|
號召高手籌組各類技術交流群 有可能形成類似這樣的「跨領域」「跨組織」「知識社群」「創新」? :o
$ l9 k% {! |! j8 f, B' {# h% f- e傳統產業都在推動這樣的「創新模式」,台灣高科技領域也需要「這樣的社群」?
! l1 E3 k/ A1 w* M- A「這樣的社群」可能對大家有所幫助嗎? - U# Q5 v9 ~; I+ Y/ D6 e: I, \7 R
8 S6 x B; ^2 N" E0 p跨領域社群創新模式 2006-03-02 AITI Office
6 }- S- h; W( {3 u x4 D2.1知識社群創新
8 w% G) B8 S8 Q8 j1 G0 J' C; H0 Z# y4 }0 Q$ g: X& S
知識的運用與創新,是知識經濟時代維持競爭力的要件,近代所謂知識管理便是在這樣的需求下應運而生,研究如何讓知識產生力量與價值,從問題解決的過程中創造知識。Nonaka 與Takeuchi (1995)認為知識管理應由互動開始,藉由專家互動的方式,促進個人知識分享與創造,進而有助組織之知識累積與創造。而這種以知識為中心來運作的團體,成員互相分享彼此經驗,進而創造知識,便是所謂實務社群(Community of practice)的概念。 $ a3 G% F1 ]5 \- U
$ [! \9 T9 O! i! e* o& F C6 pWenger (1998)於探討知識管理時所提出知識社群,他認為知識社群是企業裡分享專門知識所組成的非正式團體,可以實體或虛擬的方式存在。Botkin (1999)認為知識社群是一種非正式的團體,團員自行發展出一套知識共享的方式,並為達成共同目的而去創造、分享、以及運用新知識;成員不但參與知識分享,也具有共同的價值觀與願景,並進而形成一種歸屬感。 6 {- y( z1 t I2 \2 Y" E
' U! M0 n5 B$ D) [7 B3 |" ?5 `
McDermott (1999)認為知識社群是發揮知識管理效益的最自然的方法,它是一種跨團隊、學說、時間、空間、以及業務單位的知識分享與多樣性思考的社群。
* g9 R( Y( n# i, o K3 D& M* x) z" G8 b) W- m+ e
知識社群的運作可以分為實體及虛擬社群,實體社群係透過組織中的會議、訓練、讀書會、討論等方式進行,虛擬社群則是以資訊或網路平台作為溝通之工具,例如知識庫、網路論壇、討論區、電子郵件等方式進行。 7 @$ h7 ~2 i3 Q: `' `% @9 ~' U% X7 Z
% w- a1 t2 B' g' N
至於如何創造知識,Knapper與 Cropley (2000)認為從情境的問題解決過程中,才能產生知識創造。因此在知識社群中,面對問題解決時,將應用新的知識,並在既有的知識庫中產生新的融合,而當一群人共同知識創造,知識共有與分享,就是組織的知識創造,因此Dixon (2000)認為組織的知識創造與分享,應從問題解決開始。
1 I# k' M/ |* i# \5 V3 h& F0 h& b0 J% V5 k6 ^4 ?( P
跨組織創新
* D+ G- q8 J% G8 ]: D9 d3 X# r7 q; ?* D% `
當組織面臨產業環境的變化時,為了適應與維持企業競爭力,除了加強企業內部活動之效能外,將會促使發展跨組織關係(Interorganizational relationship),例如研發聯盟、策略聯盟等模式。 6 g- M( g0 v$ Y G6 X( j
9 k' @6 w; y% G: x5 N7 E- i9 W
Drucker(1985)指出,組織創新有七個來源或機會,分別是:(1)未曾預料的事件,包括意想不到的成功、失敗或意外事件;(2)不協調的事件,如對事情發展的推斷與實際的結果不一致;(3)基於產銷過程需要的創新;(4)市場及產業結構突然地改變;(5)人口結構的改變;(6)知覺觀點的改變;與(7)情緒和意義上的改變。換言之當企業內外在環境失衡或變化時,企業會從組織的變革與調整開始找新的機會。
) H- r9 ]- X4 }
( r2 g8 z+ B% u而發展跨組織的合作關係,是一種組織創新的方式,Nohria (1992)提出組織與外部組織的溝通與接觸質量會影響組織創新的能力,因為透過良好的外部關係,可以讓組織獲得創新所需要的資源與資訊,同時藉由跨組織活動也容易激盪新的想法。因此,跨組織關係乃逐漸被用來提高組織創新的能力。
; [/ m+ m( G' J+ G9 k/ |
1 F7 K3 |3 D: u! i& Y) t+ M+ e關於跨組織關係建立,彭朱如(1998)認為這個跨組織關係,可以從合作目的、交換標的、合作對象多寡、合作類型、互賴類型以及權益結構等作區分。 / F2 M) N, `0 s/ ^/ L( P$ K
X. i9 V/ o/ ]
# g. Y3 S0 Y; M6 Q* T1 B8 P, b6 T# ?/ W3 Q創新聯盟創新社群活動
: P! c5 Z7 }0 c* }% f1 n$ ]9 |# k2 i6 t3 }8 |7 n; z; D
4.1社群創新源自於外部環境的改變 % U; L" U3 O' i" C" b% \
) q# ]( ^, F) L( k& t2 q因應產業環境轉型的壓力及「突破創新」政策方向的引導,使法人開始思考組織定位與調整,進而促進彼此之間的合作。傳統產業面臨的成本競爭、產業空洞化的困難,亟待政府資源與業者轉型的企圖心相輔相成,尋求突破之道。政府推動傳統產業高科技化,用意是利用跨領域的異業合作、高科技的帶領下,提升傳統產業企業價值創造、促進創新機會。「傳統產業創新聯盟」即在這樣的任務下催生,從法人間的跨領域整合做起,建立典範並推廣應用於產業。 % G \7 U$ t9 w. k
/ a3 _" e$ x( H/ l/ H" `* G
4.2 跨領域社群經營與活力驅動
! J# j! |9 W! D* A9 o$ ]4 }$ U# `8 a2 c; Z( C7 M# y! |5 [
只要是跨領域的社群,具整合功能的介面是非常重要的,例如推動委員會、聯絡窗口、整合會議、網路工具、創意提案等都是促進共識凝聚與融合的方式。 ! C& ?6 Y8 Q* G/ R+ q. O( d. V
; G: y3 P/ K" h! p' ~8 [1 R7 [在組織與活動設計外,更重要的是驅動力(driving force)的產生,參與成員的主動與活力是成就跨領域社群經營的內部動力,此點可以從組織與個人觀點探討。從組織的觀點,法人內可以利用從屬關係,促成與影響社群的參與活力,而法人間的對等關係的策略合作不易,除了合作的權利義務的考慮,空間、制度、文化、規模、人才、知識的不同,將會需要更長的磨合期。從個人觀點,心智思維模式的改變,使研發人員接受新知識並與原知識融合,是一個重要的課題。 8 E& K3 G) K6 _# V, v" V& _
* _7 F5 {9 V2 @# Y2 J5 O
4.3知識創新社群以創意提案及審查機制促進知識創造 8 C4 b1 o& f) j/ B, ^
4 H' F' g) B% [" f
在知識社群的經營上,採用了創意提案及審查機制,從問題解決的過程中促使知識的融合與創造,一如Knapper與 Cropley (2000)認為從情境的問題解決過程中,才能產生知識創造。
% X5 }& h8 \9 q8 j9 F7 r# K* j
2 I- h- F, a+ {在創新的過程裡,構想形成是第一階段,因此在社群的提案機制中,研發人員利用情境分析的方法,學習以消費者的觀點以新產品為主題,描繪使用的狀態與故事,凝聚跨領域主題的共識與認知,才開始激盪問題解決方案。
, U% W/ H* j% D# L. x. R' p1 V3 P1 I2 q# n3 R, Q+ P9 c6 p& q: e
而為了促進知識分享與交流,各社群皆同步應用實體社群及虛擬社群的方式進行,提高交流的頻率與品質,有助知識的催化。 |
|