|
chip123 相對於台灣IT產業(包括台灣IC設計公司),當然也是屬於「外部」(或稱跨企業)的力量(如果自許能貢獻一點微薄力量的話)。
* N, i% j2 F. W8 g5 {! b: G# D" y/ g
那麼,如同有會員曾經期許的「社區聚落感 」,可不可能形成如同 IBM 藍色觀點中的「網路市集 」呢?
3 ]. J+ X" n$ Q9 \+ F或者,「還在創新路上剛起步的台灣企業,確實不易複製」,其實在台灣早已經有這樣的「網路市集 」了?! 1 J6 ~! l/ K5 ^/ `/ J$ S1 o
只是,「創新的重要度正在提高」,「企業視野必須放大,不能僅靠一己之力」,你即使夠強,還只是「一己之力」?!$ T) q1 J1 ^- y5 ?# t, l
, p" M; _0 G8 C3 }chip123 有機會能夠形成類似的「網路市集」嗎?讓你(包括台灣企業)「放大視野,外部創新」嗎?! :o
2 q1 C8 V! u9 q# j f" n9 A4 `3 r' r& r/ s+ y+ y
網路市集讓 5萬人交換創意
3 ?% p T0 v; D+ Q- \IBM 員工、家屬、客戶的集體腦力激盪
! h# O0 N8 n# U$ {/ W1 _4 E本文轉載自《商業周刊》979期 文◎曠文琪
& {% `' H& ?1 mhttp://www-8.ibm.com/tw/blueview/200609/p15-18.html' s. M1 j/ P; F8 U! S
* Y2 q7 q7 [2 h8 g( p( e6 _; {
IBM 用高科技,在3天內集合5萬多人的智慧,蒐集了 3萬7千個 主張,相較於一般企業花同樣時間的思考效率,這是千倍、甚至萬倍的力量躍進。未來,一個企業能否贏,就看創新的力量能否在企業中存活,但如何建立有創意的創新產出機制,更是關鍵中的關鍵。
4 f& ], j. [$ j
7 {3 q+ k+ e6 U6 X八月初,全球科技大廠 IBM ,也剛花了七十二小時,完成了一場創意即興演奏,參與的「樂手」高達五萬三千人,來自七十七個國家。 IBM 稱這場演奏叫做 Innovation Jam(創新腦力大激盪)。 IBM 邀集全球員工、員工家屬與六十七家選定的客戶,約定好在三天之內,上網針對設定好的四大議題——交通、健康醫療、環境永續與金融商務,未來將如何發展?有無更好的解決方案?現有的技術可如何配合?提出各自不同的意見,最後 IBM 將把這些點子收集起來,選出最受注目的創新方案,以一億美元(約合新台幣三十三億元)的金額去實現它。
1 V0 |, o/ b. f! a2 v2 C% C8 U) @: X% n- n' k" h( Y7 u# b$ U
這個活動的特別處在於,這是 IBM 第一次打破國界限制,透過網路,真正把客戶與員工的聲音連結起來,讓創新的起源,不再停留在公司的小會議室中。 「這是種新嘗試, IBM 等於在創造一個市集,讓所有人自由交換創意。」專攻創新管理的政大科技管理研究所教授李仁芳說。$ M" O) o) u" D3 q+ S) w
6 A6 `. S3 D6 X# Y( n2 E: A成功關鍵一: 嚴謹管理機制 所有人可選擇有興趣主題進入
7 K& j! H1 t. U6 n3 b! i3 q成功關鍵二: 專家介入整合 確認方向與深度 . Z' D) E4 r9 n) A" [
成功關鍵三:樂於分享的心胸 八位副總裁以上主管帶頭丟出想法
5 H' u5 d$ _- K( I& w
! {& K' Q6 ?1 L5 ^/ ?9 I第三個成功關鍵是開闊的心胸。「這很不容易。」李仁芳說。一般人,有好的想法,都立刻藏在口袋,不願意公開。但是 IBM 由八位副總裁以上的人親自帶頭丟想法,感染大家。1 q4 G, I3 |" [ W
! e- a3 l/ W! Y' B7 w) N6 j
「 IBM 說服我們,好的創新初始,是靠群眾的力量,一起發現需求。」陳清富說。一份 IBM 今年針對全球七百六十五位 CEO 所做的訪談調查指出,有九項產業的 CEO 表示,超過四成的創新來自外部,其中娛樂、電信與石化產業,更有超過一半的創意是來自外部。外部創新的重要度正在提高,企業視野必須放大,不能僅靠一己之力。4 K8 L' d( q) w( M
9 S" @2 E, S8 [- u' f U
「把界線打破,跨領域交流火花更驚人。」葉天正說。在科學領域,一九五三年 DNA 雙螺旋結構的發現,是生物學家華生與物理學家克里克跨進彼此的領域互相啟發,從化學家提供的 X 光資訊中解出生命的奧秘。在產業領域,蘋果電腦當紅產品 iPod,就是在電子與音樂產業領域中找到交叉點而產生。) _. n6 P& ?9 A2 |: ?! J" V8 p, W
5 ~) G2 u) Q* R7 g
成就一個創意的自由市集,看似無為管理,但事實上,「難度比過去更高。」李仁芳評論。就像舞台即興演奏的爵士樂手,背後都是經歷無數正統的訓練與練習,這對於還在創新路上剛起步的台灣企業而言,「確實不易複製,但可以學習的是, IBM 不斷求改變,願意接受邊陲創新的格局。」 |
|