|
chip123 相對於台灣IT產業(包括台灣IC設計公司),當然也是屬於「外部」(或稱跨企業)的力量(如果自許能貢獻一點微薄力量的話)。' P' q& j, G9 q
/ x- B$ j9 U9 j6 L
那麼,如同有會員曾經期許的「社區聚落感 」,可不可能形成如同 IBM 藍色觀點中的「網路市集 」呢?
' f# R x. X0 ]: }或者,「還在創新路上剛起步的台灣企業,確實不易複製」,其實在台灣早已經有這樣的「網路市集 」了?! 0 o! j+ [$ a F8 ? ^- Y
只是,「創新的重要度正在提高」,「企業視野必須放大,不能僅靠一己之力」,你即使夠強,還只是「一己之力」?!' t( D9 ^4 [3 p# z
4 x, h5 V" S+ R0 ?chip123 有機會能夠形成類似的「網路市集」嗎?讓你(包括台灣企業)「放大視野,外部創新」嗎?! :o 5 l% i5 X" j9 S2 m% _2 ^
) [1 H# b0 F9 y+ P7 E' d網路市集讓 5萬人交換創意 b4 ?7 |% ]4 T; C2 O
IBM 員工、家屬、客戶的集體腦力激盪
5 q4 d! C) q. K3 @! _0 O; s7 @本文轉載自《商業周刊》979期 文◎曠文琪
" W* v1 k+ ^4 ohttp://www-8.ibm.com/tw/blueview/200609/p15-18.html. c* f# S/ z5 {& [% _+ @
# P* p+ T# H; Z
IBM 用高科技,在3天內集合5萬多人的智慧,蒐集了 3萬7千個 主張,相較於一般企業花同樣時間的思考效率,這是千倍、甚至萬倍的力量躍進。未來,一個企業能否贏,就看創新的力量能否在企業中存活,但如何建立有創意的創新產出機制,更是關鍵中的關鍵。
" ^# A6 V: K* N+ e& ~- C/ @9 |0 V. g& u% |
八月初,全球科技大廠 IBM ,也剛花了七十二小時,完成了一場創意即興演奏,參與的「樂手」高達五萬三千人,來自七十七個國家。 IBM 稱這場演奏叫做 Innovation Jam(創新腦力大激盪)。 IBM 邀集全球員工、員工家屬與六十七家選定的客戶,約定好在三天之內,上網針對設定好的四大議題——交通、健康醫療、環境永續與金融商務,未來將如何發展?有無更好的解決方案?現有的技術可如何配合?提出各自不同的意見,最後 IBM 將把這些點子收集起來,選出最受注目的創新方案,以一億美元(約合新台幣三十三億元)的金額去實現它。
+ I% V; Y5 Z/ G* k4 ~! X9 D- B0 V' g+ l \4 }' T( V
這個活動的特別處在於,這是 IBM 第一次打破國界限制,透過網路,真正把客戶與員工的聲音連結起來,讓創新的起源,不再停留在公司的小會議室中。 「這是種新嘗試, IBM 等於在創造一個市集,讓所有人自由交換創意。」專攻創新管理的政大科技管理研究所教授李仁芳說。0 s3 q) O7 j7 S; x( M. n
( i8 X9 C8 |$ w; d成功關鍵一: 嚴謹管理機制 所有人可選擇有興趣主題進入
5 G. n" U" g: K成功關鍵二: 專家介入整合 確認方向與深度
" R# n5 G4 R9 |4 m) E成功關鍵三:樂於分享的心胸 八位副總裁以上主管帶頭丟出想法 9 Y; T9 c G: h, F) [
! N5 C( i3 l: v; W) F第三個成功關鍵是開闊的心胸。「這很不容易。」李仁芳說。一般人,有好的想法,都立刻藏在口袋,不願意公開。但是 IBM 由八位副總裁以上的人親自帶頭丟想法,感染大家。
* G# B# W, n( t% [( u; N2 [: k+ B/ t9 H
「 IBM 說服我們,好的創新初始,是靠群眾的力量,一起發現需求。」陳清富說。一份 IBM 今年針對全球七百六十五位 CEO 所做的訪談調查指出,有九項產業的 CEO 表示,超過四成的創新來自外部,其中娛樂、電信與石化產業,更有超過一半的創意是來自外部。外部創新的重要度正在提高,企業視野必須放大,不能僅靠一己之力。
8 l6 q7 b$ }7 N$ b1 A9 y/ Z8 O p% ~* B
「把界線打破,跨領域交流火花更驚人。」葉天正說。在科學領域,一九五三年 DNA 雙螺旋結構的發現,是生物學家華生與物理學家克里克跨進彼此的領域互相啟發,從化學家提供的 X 光資訊中解出生命的奧秘。在產業領域,蘋果電腦當紅產品 iPod,就是在電子與音樂產業領域中找到交叉點而產生。
4 X/ N3 Z a- G+ @" ~6 [: W4 c. R4 H$ t$ j3 |' c! g/ f. H# ]
成就一個創意的自由市集,看似無為管理,但事實上,「難度比過去更高。」李仁芳評論。就像舞台即興演奏的爵士樂手,背後都是經歷無數正統的訓練與練習,這對於還在創新路上剛起步的台灣企業而言,「確實不易複製,但可以學習的是, IBM 不斷求改變,願意接受邊陲創新的格局。」 |
|