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一個好的績效評估制度,應該同時具備訊息性及機動性等兩種特質;績效考核的結果,除了指出員工表現的優缺點、澄清工作角色及行為之外,另一層面是運用評量的結果來設定發展計畫及目標,進而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度,似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上,績效考核最終目的是為了員工發展,亦即透過績效回饋機制提供員工有關工作表現好壞的資訊,並讓員工瞭解工作上的優缺點,以作為績效改進及個人自我發展的重要依據。1 }1 @4 }' b$ h( i: Q
' p6 [& [- }" K# E$ V. Z中華人事主管協會資深講師 林娟指出,傳統績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績,這種績效評估方式,在管理上容易變成表面公平的考績制度,有些主管為了擺平全部員工,採用「考績輪流拿甲等」的方式,作為安撫員工的一種方法,這種表面上看似公平的機制,事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。另外也很容易受主管偏見的影響,而考績也有可能無法真實反映員工績效,有些主管工作太過於忙碌,以致在打考績時,僅憑著對員工的粗略印象給分,無法真實地反映出部屬的工作績效。而評量結果也有可能無法獲得員工信任,直屬主管直接考核部屬,考核方式容易產生過寬(Lenieny)及月暈(halo effect)效果,評量結果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應的介入等,進而影響評量的正確性。, v/ B, i3 e/ a6 O4 l# g, E
; Z$ ^' y) \, O. J2 O7 M9 W, |林娟提到,近年來360度回饋無論在學術界或是實務領域都受到相當重視。360度回饋(360-degree feedback)是一種「多元來源回饋」(Multiple-source feedback),它是針對特定的個人(通常是主管),由包括受評者自己在內的多位評估者來進行評鑑。360度主要是根據主管領導行為或管理才能,由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量,並在評量之後給予回饋。主要目的在於從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中,増進領導幹部對於自我優缺點的瞭解,以便進行訓練發展與生涯規劃。 |
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