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樓主 |
發表於 2008-2-17 10:33:30
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迷思3:相對評估的考績是可以做到絕對客觀的
" ^. {& A/ n' c- i相對評估要做到絕對客觀,只有在工作環境相同,工作內容相同的情境下才能達成,例如作業員在同一個生產線,做相同的產品,才能評估作業員做出成品的好壞良窳,藉此做客觀的相對評估。+ R% \; d# q/ j" y
$ B& g1 Z# o: `! U c, b" f( b5 _另外,以不同環境,相同工作內容的汽車銷售為例,同一家公司的業務員在阿里山同一期間賣出10輛車子,另一位業務在台北東區賣出10輛車,業務主管應該認定誰的績效好呢?
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8 x; @* y. b3 B5 t; D2 h阿里山與台北東區的銷售環境、客戶、銷售狀況都不同,業務員的業績目標應該有不同的設定,績效認定的標準也應有差異。在同一期間,若阿里山的業務能夠和台北東區的業務,賣出一樣多的汽車是更難能可貴,主管在評估時應把銷售環境等因素一併考慮。如此,業績效設定與評估應將環境、工作內容的異同因素考慮,才能做到客觀。$ ^1 s7 M( }. D* N, |5 @, e7 g
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迷思4:只要目標達成,在組織中排名即可名列前矛
3 ?( P N8 f$ N: ^1 `0 ?! k( p# n陳培光認為,目標達成與組織中的相對排名是無關的!7 f0 [" d+ g% ~3 r
舉例來說,假設優等生的合格分數是90分,而甲生得分85分,照理說並沒有達到目標;而留級生的及格分數為60分,乙生考了65分,顯然已經超越目標。如果以目標達成來打考績的方式來說,甲生的考績將不如乙生;但是,儘管甲生未達成目標,但他的表現優於乙生應是不爭的事實。前述錯誤的觀念可能導致員工不願意設定更具挑戰的目標。1 n2 Q/ g1 `/ q. {
1 ?2 x* h8 s! {& G. C, ]3 {迷思5:以職位高低決定考績的優劣
4 M) g/ o" ?3 p2 s, ?績效評估的另一個錯誤的迷思,是職位愈高,考績應該愈好。不同高低的職位,目標、責任、任務與貢獻都不同,不能一起比較。所以還是要根據每一位員工的工作角色所設定的目標是否達成來評估。
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; z( D0 E1 A( s5 z, M8 O+ N$ g迷思6:績效晤談為衡量員工目標是否達成的工具' X, Q) c: Q( S+ E% S0 c
許多主管之所以對績效晤談感到困惑,其原因通常出在太過強調目標是否達成。如果主管能夠釐清績效管理的目的,是為了員工的訓練發展,就會在績效面談時將重點放在「指出員工如何可以做得更好」這件事,而不是只在乎員工是否達成目標。& F) X% ~5 [* k& |4 k" c; b
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因為通常組織當中除了主目標之外,還會有其他的子目標要達成,其間的達成優先順序及達成度等,各人有不同的認知,如果主管只一味的強調目標達成,將與部屬陷入無意義的爭執中;甚至有的組織在評估中還會設計「遠超越目標」、「超越目標」等項目,而這些其實都很難有絕對客觀的標準。所以陳培光認為,這時候應該把重點放在告訴部屬,哪裡可以做得更好,如此一來,績效面談對於組織長遠的發展反而更有利。
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當面談的重點擺在持平地談員工的發展,那麼員工對於主管所提出的改進方向大多能虛心接受;但陳培光以他多年的觀察指出,許多主管在進行績效面談時常會將相對評估的考績告訴員工。由於績效評估和薪酬是綁在一起的,一旦牽扯到待遇,絕大多數員工不會願意承認錯誤,因為一旦認錯就代表加薪無望。如果主管將考績結果告訴員工,自然會引起很多情緒,不滿、感受到不公平的聲音將充斥於職場。因此主管一定要把薪酬和發展員工這兩個目的區別清楚。 |
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