如果您是產品研發設計人員，你最常遇到以下哪些問題？

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你都怎麼辦？大家都怎麼辦？

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  K3 R' M( N9 W9 ]5 R0 \1 I圖說：來自澳洲的電腦高手 Michael Curran，很高興能與朝陽科技大學資訊學院師生交流推廣無障礙資訊設計之心得。

(20110308 17:47:01)　為了推廣無障礙資訊設計的理念，朝陽科技大學3月8日特別邀請來自澳洲的電腦高手 Michael Curran蒞校對資訊學院師生進行專題演講，解釋螢幕報讀軟體、視障資訊輔具以及程式設計世界的無障礙概念，希望更多人了解開放原始碼軟體對實現無障礙公平社會的實際助益。

2 r$ \) y% Q2 o　Michael Curran 撰寫自由軟體 NVDA，讓 windows 的視障用戶可以免費使用螢幕報讀軟體，此軟體已有20多種語言UI，超過3萬名使用者。他雖是一位還未取得大學學位的全盲者，卻已獲得多項榮譽獎項，包括澳洲國家身障人士獎、 澳洲青年遠見服務獎、ABC電視新聞發明獎等，又熟悉Python與C++等語言, 成就斐然。他為了推廣 NVDA 嘉惠更多視障者，成立了非營利組織 NV Access Inc.，亦獲得 Mozilla、微軟、IBM、Adobe等組織與公司之支持。
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Michael Curran表示，隨著越來越多的機關組織提供網路服務，無障礙資訊設計也越來越重要。人口的老化，意謂著每個人總有一天將有機會遇到資訊科技與身心障礙的問題。Michael Curran對於程式設計與殘障者權益一直很有興趣，開發 NVDA，讓他有機會結合這兩項興趣，並讓他參與國際標準組織，以及協助企業組織，讓這些開發的產品對盲人更友善。
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　居中牽線促成此次演講的國家高速網路與計算中心研究員，同時擔任台灣數位有聲書推展學會理事長，本身也是位視障者的王建立博士表示，若以經濟價值而論，他推估此軟體可為台灣政府或視障者節省百萬台幣以上，全世界視障者一年節省超過百萬美元，而買不起商業軟體的，將可自由取得NVDA螢幕報讀軟體，讓視障者也可獲得資訊較均等取得的地位，以利求學與就業。
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: Z0 i3 J4 K# y" t# J7 @- \' T　李家同教授曾撰寫〈我的盲人恩師〉一文，在網路上廣為轉載且撼動人心，因此，朝陽科大資訊學院陳榮靜院長表示，科技發展應考慮人文的關懷，依據內政部的統計，視障人口從1998年的三萬二千人，到2010年增加為五萬七千人，雖然這個數字看起來不高，但是四十歲以上的視障人口，比例卻逐年攀升。

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就陳榮靜院長所認識的一些視障的年青朋友，他們也十分依賴電腦與手機，因此如何提供一個考慮視障朋友的友善操控環境，確實是身為科技人，設計系統時要考慮的重要因素。

　朝陽科大資訊管理系主任梁錫卿表示，該校以其依山而建的地勢，卻能夠營造出對身心障礙師生友善且便利的無障礙校園生活空間，並多次舉辦無障礙工作坊，向全國大專院校分享尊重弱勢的經驗，因此希望透過此次的軟體無障礙開發經驗分享，提升國人對於雲端年代視障者使用電腦權益與挑戰的尊重與正視。
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　負責聯絡與擔任翻譯的朝陽科大資訊管理系洪朝貴老師表示，支援開放標準的開發工具或現成可用的自由軟體，往往比昂貴專屬的開發工具更友善視障者。以網頁開發及雲端資訊系統為例，許多現成的開放原始碼內容管理系統 (CMS) 既支援無障礙瀏覽，又比“苦行僧”式的資訊系統開發更輕鬆很多。例如保時捷所採用的 Joomla 以及美國白宮所採用的 Drupal，都是現成、模組化、可擴充的強大資訊系統，也都提供無障礙的操作環境。在這個搜尋年代，網站懂得對視障者友善，其實就是對搜尋引擎友善，也就最佳的免費網路行銷。
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訊息來源：朝陽科技大學

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當今的研發已成為企業競爭的主戰場，研發專案管理是極具挑戰性的一項工作：研發面臨市場、客戶的壓力，需要與內外部的各大部門協調，這些對專案經理和專案組成員都提出了更高的要求。

/ K- |9 k7 Z7 H7 e因此研發專案經理的工作不僅僅是技術層面的產品開發工作，而是技術與管理相結合的工作，甚至更多是管理工作，專案經理的任務將不再是個人英雄般地拼命完成個體任務就行了，而應該是率領團隊（項目組）完成整個團隊（項目組）的任務。科技型企 業在新產品/新服務的研發和專案管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：
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# A6 f1 ^. ]7 s. G1.如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；
2.如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系，快速回應市場需求；
9 B. E% w$ i. Z, }3.產品開發的過程中研發如何與市場、財務、生產、採購等相關職能部門協同工作；
5 u4 |' D  W! {; X4.研發資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個專案資源衝突、公司優先順序高的專案在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多專案卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷。
5.如何在保證產品品質的同時又要降低產品的研發費用和設計成本；
6.如何在產品開發的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；

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★. 瞭解如何正確地制定新產品研發戰略；
' _/ n3 ]4 z1 G# j6 t  w★. 學習選擇正確的新產品專案的技術和方法；
★. 探討新產品研發項目的資本運作和風險投資方式；
4 l' g2 r8 Q2 n$ i★. 學習如何建立新產品研發專案管理體系；
★. 掌握建立和應用正確的新產品開發的流程；
★. 學習新產品研發的風險控制和管理的要旨；
★. 學會評價和改善新產品開發專案績效的途徑；
★. 新產品研發的專案範本與工具介紹；
; u% V& X8 N0 \# c% L% @% C" b; f★. 分享講師上百場研發管理培訓的專業經驗，通過現場互動幫助學員理清適合自己企業的研發管理思路；
8 A% ~4 q7 K) h' R# Y★. 掌握業界最佳的研發管理模式與實踐，並總結如何與公司的規模相適應來建立研發管理體系；
3 a5 z: k5 E# P9 E5 \' [9 V★. 掌握研發管理的決策體系、組織體系、流程體系、專案管理體系等關鍵構成要素；
★. 掌握科學的新產品開發流程和研發專案管理操作方法；
9 l# M/ K! Y; A9 ~★. 分享中國企業推行研發管理體系建設、優化、變革過程中的經驗和教訓；

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一、 研發管理業界最佳模式及案例分析

1. “微笑曲線”的含義
5 N7 n: g$ M8 M$ p% E2. 做正確的事情（市場管理體系）
" i/ O1 G' r- w' K3. 正確地做事（開發流程與專案管理體系）
7 q! h  m# v9 s1 U4 O2 U. ?4. 找合適的人做合適的事（研發人力資源管理體系）
4 r" s1 \. T+ U4 A; t( h! w( s( X  L- B5. 術語解釋（平臺－技術－產品、樣品－商品、專案－產品、專案管理的領域、流程－專案管理）
6. 技術開發與產品開發相分離
7. 商業決策同技術評審相分離
4 S4 o( c7 t" s% s8. 產品成功的標準是什麼？
9. 新產品開發流程與研發專案管理的關係
) t, L* Z+ B4 Q% d; @10. 案例分析：《我的項目為什麼會失敗》

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二、 產品開發的組織與團隊
1. 產品開發組織存在的典型問題
2. 典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式
3. 成功的產品開發團隊具備的典型特徵

3 O8 Q  N2 q, e# p4. 跨部門的產品開發團隊構成及角色定位
a) 核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解
# I) V; L* b! H5 D4 M. \b) 核心小組組長的培養和任職資格管理及實例講解
4 x( p1 Z5 X/ h' X$ ^6 J9 ^c) 核心小組成員的角色和職責及實例講解
$ K  o# i2 I. D; h2 U* w/ T& I6 F( dd) 擴展小組組員的角色和職責及實例講解
# R$ z1 F6 a. ^e) 職能部門經理在產品開發中的角色和職責及實例講解

5. 矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎麼考核、專案經理調不動其他部門資源、是否要給專案經理考核權重）
6. 跨部門的產品開發團隊的彙報模式與考核機制
7. 實例講解：某IT公司跨部門的產品開發團隊的組織運作
) q* `4 C! Y6 m8. 演練與問題討論：貴公司的跨部門團隊角色有哪些？

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三、 產品開發的結構化流程
4 n' Z8 F7 Z' A2 e1. 產品開發流程優化的方法論（Design Flow）
1 z* z9 G) ~0 \' F- K% b' B( H# a# }2. 開發流程需要結構化的徵兆
- M4 t" X/ g, W0 B6 \( h3. 開發流程優化的“七步成詩”
5 H6 ?# T7 M! |4. 產品開發流程如何結構化：分層分級
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a) 結構化流程的層次劃分
b) 業界的產品開發流程架構示例
c) 業界的產品開發詳細流程示例
d) 業界的產品開發子流程示例
0 }2 w9 W) D: _9 w0 \e) 業界的產品開發操作指導書、範本、檢查表示例
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9 ~0 {" V' Q" A5. 產品開發流程結構化過程中的常見問題分析
a) 結構化的時機
  C% l0 h+ y, @$ X4 x( R, l( Db) 結構化的程度
2 \8 f1 I& K1 C) R$ i- `c) 結構化容易陷入兩個極端
d) 結構化如何與企業實際情況相融合
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1 u  b4 J7 ^! z0 y  e! C+ Q  Y4 H* Y6. 諮詢案例分享：如何把產品開發變成不僅僅是研發部的事情？－流程中固化其行為
7. 諮詢案例分享：基於業務的研發專案管理的構造過程
8. 研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發流程

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四、 產品開發中的商業決策（公司高層對研發管理的具體操作）和技術評審
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0 j2 h, B: S0 b9 z* r, T1. 企業在業務決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源衝突、公司優先順序高的項 目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多專案卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）
2. 產品開發中業務決策的意義
3. 為什麼會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”
4. 高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什麼時候該管、怎麼管）
4 m  P0 y# ~4 h, N; E+ F5. 業務決策團隊的角色構成與職責定義
6. 產品開發中決策評審點的設置
7. 各業務決策點的評審要素
8. 產品開發中業務決策支撐
; O4 {& T: ?1 g9 q$ {7 E9 B9. 業務計畫實例講解
10. 專案任務書實例講解
' ]' ]$ y) \0 \. j3 e11. 專案管理辦公室（PMO）
' o) c( j( n- O2 r+ Q2 T3 L+ _12. 如何建立高效的業務決策機制
13. 實例講解：某IT公司產品業務決策的實際操作
% O8 Q6 H% T) z14. 產品開發過程中的技術評審有哪些？
15. 如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化
16. 實例講解：某IT公司技術評審的實際操作

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五、 專案的立項管理
1. 研討：目前立項時遇到的問題
! f$ v8 e- x$ L: d) |: {& K5 W2. 項目立項基於何處而來？產品規劃？客戶需求？……
$ t  G) G2 r* c3. 項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》
5 Q9 m0 S/ y1 k/ ?/ t1 \$ i4. 項目立項時應關注“四項基本原則”
a) 市場可行性
* w: p3 b3 ?5 o- {$ Xb) 技術可行性
: t, n/ _6 V9 d; `7 [' f1 K/ w3 Oc) 商業模式-如何賺到錢？
! ~  N! v: n) \. @d) 風險管理：定性描述

六、 研發專案的計畫控制
1. 研發專案的計畫範本如何制定？
2. 諮詢專案演示：計畫範本同流程的關係
0 v% n; C0 K: o. S- P3. 項目計畫控制中常見問題和解決辦法
4. 專案的分層實施與分層監控
5. 監控計畫
a) 監控點設置原則
: t' X# A2 @+ K7 m7 l. pb) 監控計畫總攬圖
c) 監控計畫一覽表
/ W5 _2 `* T) p: a% m5 z1 ^$ G3 F6. 專案控制手段：專案報告
a) 專案報告種類
b) 專案報告機制
7. 專案控制手段：項目例會
a) 項目例會種類
b) 例會議程和內容
8. 專案控制手段：計畫變更控制
a) 變更控制流程
9 r, s0 q& V; i1 H' H- eb) 計畫滾動刷新
9. 專案控制手段：狀態轉移
10. 專案控制手段：業務決策評審
3 N8 {4 Z: ^, Q) P11. 專案控制手段：狀態轉移
9 \7 J' ?* d3 [: T' w9 U0 g) s12. 專案控制手段：業務決策評審
13. 產品規劃要合理、且有節奏感
4 |, a& }0 A2 |* m14. 專案多時，高層領導從事該做的事情
1 T% D2 O& G; H# |" D% o* j0 T15. 品質管制：業務評審、技術評審
7 k# s, Q- t, T+ c5 @" _; n+ e16. 計畫監控：演示PERT圖等，找關鍵路徑
0 V. S' L; C9 c5 C& C& u17. 計畫範本
18. 情景化的知識管理
' w3 T9 L+ ^# z  V4 c) }19. 專案資源使用曲線
1 }6 [2 H: o9 D7 U( u; `20. 人員梯隊化
, Q% v; i( u+ s21. 時間的階段分佈
22. 諮詢專案演示：《某家電企業的研發項目管理手冊》

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七、 研發專案的風險管理
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% f/ y+ H8 j( z/ a  F4 M1. 風險和問題的區別
/ P7 Q4 b# e: P: K2. 風險的定性分析
* [; n3 a2 b1 z% M3. 發生概率、影響程度
4. 演示：風險管理計畫範本
" ?. k5 x+ m1 N! s5. 研討：定性的風險分析描述

八、 如何成功實施產品開發管理體系的優化

1. 如何根據企業的實際情況選擇產品開發管理體系優化的三個模式（小改進、優化、變革）
2. 案例分析：某IT公司產品開發流程變革失敗的案例研討
5 N. v) v5 i- K1 q- a9 m3. 變革失敗的八大原因分析
4. 成功實施變革的關鍵要素
9 ~/ I/ @7 \$ H) F5. 企業如何實施變革管理
6. 如何處理變革管理中人的問題
7. 成功實施管理變革的案例分享