工程師轉任管理職的話，常見的難題到底有哪些吶？

sunny.yu

工程師如何轉進管理職？有許多優秀的工程師，轉任管理職都出現適應不良的情形？究竟該如何成功扮演主管角色的？
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工程師如何轉進管理職
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  主管交付任務給你，他不會希望你給他的答案是：「對不起，做不到！」交大電子所畢，第一份工作就加入瑞昱半導體，才30歲就擔任電腦週邊產品事業處系統設計部副理的陳思平相信，任何新事物的挑戰，只要能掌握必要的資源，就一定做得到。相較於大多數人面對客觀環境限制時，可能有的否定態度，陳思平這種正面思考的特質，不只讓他在工作上有所突破，更在協助其他同事工作上展現領導潛能，也因此半年前，備受主管賞識的陳思平，以新秀之姿，被公司賦與管理職的角色。

　　面對跳級式升遷，陳思平也一度擔心同仁的不信任，「幸運的是，我們團隊的工程師都很好相處，而且『專業第一』， 對年資反倒不是那麼重視。」陳思平形容自己是用「漸進」的方式轉進主管職，「必須慢慢地讓大家肯定你的存在，讓他們知道，你是可以共事的，而且你的確有心幫他們成為一個更好的團隊。」

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「管事不管人」的領導方式
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8 y( \/ z( _+ G剛跨進主管領域時，陳思平形容自己像「學生」一樣，四處向資深同仁學習，不但建立良好互動，也對每位同仁的能力，有了基本的瞭解，對他日後管理團隊有很大的幫助。
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7 X. B1 Q5 D$ g- O! H陳思平相信，研發主管存在的意義，不在於管人，而是管事情。他非常強調，工程師只能「提醒」，不能「驅使」。

+ w% o* `5 S& z& F- ~/ E6 U「他們都有強烈的自尊心，以及對專業強烈的自信，主管不能要求大家都按照你自己喜好的方式工作，大部份工程師是無法接受權威式管理的。」

' I4 ?4 @' {- A3 ?8 U7 o% P! s+ ?2 S" a研發主管的角色在幫助工程師發現問題，讓他們去自行解決，研發主管的管理對象不是「人」，而是「事」、「專案」和「進度」。

要做到「只管事不管人」，陳思平認為先要了解每個工程師的能力，「把正確的人放在正確的位置上，負擔正確的工作與責任，」並且對他們的工作態度與完成能力有信心。如此一來，主管才能全心去盯「事」，毋須為「人」的管理問題分心。

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市場與研發的緊張關係
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　　身為研發主管，陳思平經常得面臨研發與市場步調不一的難題。「市場方面會希望產品儘快問世，才能轉換成利潤，但是站在研發工程師的角色，一定都希望多給他時間，讓產品做得更好，」市場面與研發面常常呈現緊張關係。面對市場與客戶壓力，陳思平必須做適當地篩檢與過濾，不是一股腦地將來自市場的壓力施加在工程師身上。

　　介於部屬與公司之間，主管也必須扮演協調溝通的角色。陳思平自認不是一個對命令「照單全收」的人，「今天上層一個命令下來，如果連自己都覺得不合理，又怎麼可能說服員工? 若仗著主管的身份命令員工去做，以後他們不會願意和你溝通，因為知道你不是站在他們這一邊的；而且一昧聽從上面的指示，公司方面也無從得知員工的難處在哪裡。」
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　　在有限的人力資源上，一旦面對「超額」的工作要求，陳思平會盡量與上層溝通，要求更多的資源，「如果犧牲員工的權益，只是為了自己的績效，這點我做不到。」

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技術與管理的兩難

　　從工程師到主管職，陳思平認為最大的挑戰，來自於如何身兼這兩種角色。「工程師只要把分配到的任務完成，就算功德圓滿，但主管除了自己工作上的責任，還要為別人的成敗負責，」壓力驟增，個人可用的時間卻相對遭到壓縮，「工程問題的思考必須連貫，可是擔任主管常有會議，同時要兼顧許多事情，要想不被打斷思緒是很難的。」

7 d$ E% s  ~, K& {3 |( m　　既不希望技術落人後，又想挑戰管理者的角色，陳思平只能善用時間。「過去解決一個問題，可能需要很長的連貫的時間，現在只能努力要求自己，利用零散的時間，也能達到同樣的效率。」
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　　成就感降低，也是晉升管理職之後，必須有的心理調適，「工程上的成果十分明確，所以工程師的成就感是立即而且實在的，但是管理上的成效，很難在短時間內顯現出來，而且也無法證明你在這個位置上，是不是做得比別人好。」

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主管要做好風險管理
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　　主管必須為員工的表現負責，律己甚嚴的陳思平，也曾經為了部屬犯錯而耿耿於懷，「以前總是擔心哪邊會出錯，因為往往只要一位工程師，在某個細節上不小心，便會造成產品研發進度大幅落後，打擊到整個團隊的士氣。」

5 l/ K% p- ^3 o! e　　陳思平後來明白，工程的每個環節在執行上，都有犯錯的可能，該被檢討的不是犯錯的員工，而是自己沒有做好工程的風險管理。在獲得團隊共識後，對於風險較高和較重大的工程環節，改由多位工程師進行double check（重複檢查），不僅使錯誤率降低，也不再讓自己負面的情緒影響員工。

' ?+ B: V4 J0 m0 r. U! ]0 ~　　陳思平強調，如果問題出在員工身上，主管也必須清楚地表達立場加以指正。「今天工程師無法達到要求，我會聽他們解釋，但若理由不夠充份，我也會很清楚告訴對方，為什麼不接受這樣的解釋，」雖然也有語氣較嚴厲的時候，不過因為是就事論事，對方最後都能夠接受。
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+ j6 R6 O- c- O4 W+ ?+ Z7 P$ m　　永遠從團隊的立場出發，陳思平不以主管自居，堅持與員工站在同一陣線，或許正是他贏得部屬認同的關鍵所在。

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主管經》管理的法理情
$ U5 z% W* }* {8 f聯合新聞網 - 4小時前
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在零與壹的世界裡，許多高科技人才以絕頂的聰明才智，輔以奮戰不懈的精神，在與機器語言的戰鬥中，獲得空前的勝利，也因此獲拔擢為主管，從此進入管理的世界。 在科技研究的領域中，只要在一定的「法」度之內，「理」會愈辯愈明。而「情」向來不列入科技研究的課題。 ...

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「當你給員工更多的彈性時，你會發現公司得到的更多。」？
在職涯規畫部分，IBM依照個人的擅長，規劃專業職和管理職的雙重職涯，但落實在台灣的研發團隊，卻發現因為文化因素導致一定的難度？

研發管理》TSTL成果傲人中西激盪研發火花
& a$ S5 g& b8 c5 K聯合新聞網 - ‎2009年4月14日‎
3 N0 A! R7 F9 t: a4 `3 t+ M6 N傲人的研發成果，來自於中、西擦撞的研發火花。帶領TSTL團隊的是IBM大中華區System x研發總監威馬克（Mark Wiltse），擁有高度幽默感，總是面帶微笑的他，是TSTL研發團隊中重要的調和劑。與他共事兩年的TSTL副總經理王帛霞表示，威馬克的幽默感常可以化解研發人員共事時 ...

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在日中國IT技術人員何去何從？
新浪網 - ‎50分鐘之前‎
可是，一下子從工程師變成管理人，談何容易！而對于一些數量有限的職位，比如開發東京股票交易的下一期系統對應、大型企業導入的綜合基幹業務系統(ERP)的置換等，外國人甚至很難有機會進入現場。 日本軟件行業工程師的供給，持續多年不足。據日本總務省調查，目前日本 ...

atitizz

成為3C應用達人的「挨踢」工程師‎
iThome Online - 13　小時前
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6 W7 f9 F( ~6 ?; Y& Z現在的工作上，他雖然已經不是管理職，而只是一個工程師的角色，但他不覺得有心態上的不適應，而且在國外工作的經驗，使他培養出相當的EQ來面對未來環境，要持續提升 ...

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企業的發展壯大，需要管理幹部的快速成長；面對越來越激烈的市場競爭，需要管理幹部的管理水準快上臺階。許多企業的中層管理幹部，尤其是新任的主管經理，從專業崗位轉換為主管經理後，對管理工作及管理角色的認識不到位，管理工作片面而被動，沒有真正把管理的責任擔當起來。有些中層管理幹部雖然具有管理意識，但缺思路，缺方法，缺動作，管事帶人效果不佳，事情沒做好，人員沒留住，團隊不成型，積極性不高，凝聚力不夠，歸屬感不強，幹部自身忙而累，累而煩，久而久之麻木倦怠！
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新任經理全面管理技能提升訓練培訓幫助新任經理、主管等企業管理幹部，系統理解管理的邏輯性，站在整體角度，把握管理角色，理解人事管理的相輔相成，分析問題，梳理思路，探討方法，演練工具，幫助縮短中層幹部的成長週期，減少管理失誤，提高管理效率，以適應市場競爭形勢和企業的快速發展！
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討論議題：

0 ~5 z5 Z. `7 E3 T4 P" D) O1.建立對管理的整體和系統思維，理解從問題，思路，系統，方法到動作的管理線索
- R/ R& w- g& S% ]4 y2.理解管理者在企業裡應承擔的責任，角色身份，應表現出的態度和意識
2 r# F" j2 c. r# h# j+ ?$ h3.掌握把工作管好的方法和技巧 – 計畫，組織，控制（目標管理與績效考核、執行力控制），創新
! G" ]5 n, Z4 Z3 M+ e7 f9 g" d4.掌握帶人帶團隊的方法 – 培養下屬，溝通協調，發揮領導力，用人授權，團隊建設，激勵設計
/ j" g8 i; w! O* w5.促進自我提升 – 時間管理，高效工作方法，職業認識與修養

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第一部分 自我管理
' v& a# t$ s/ i/ V# V一、管理與角色認知
  p4 `7 `7 U2 f1.從專業走向管理後，如何實現角色轉換？
* l  P" ^: X8 [2.管理的目的是什麼？
! O4 e+ T8 S! G& F. M2 k3.管理者要承擔哪些管理責任？
4.管理者如何確立自己對上，對下，對中的身份定位？
5.管理者應具備的基本管理態度與意識
( N2 ^- B/ Y7 q! T. z8 A$ O: H$ X) \6.管理者應具備哪些管理和領導技能？
5 y% G4 a& ]8 f【討論互動】： 你是如何理解管理及角色的？
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% u, Q9 E8 ~( Q- t% T3 w: Q1 P8 n3 J9 }; U二、管理者工作方法
: f0 [" B- }6 \' c8 H$ S) D; C5 b1.時間管理
% d/ _. Z4 h' }$ e9 u時間分析：我的時間用的有效嗎？
時間管理的四個象限
$ @7 J/ @  }% p( F四個象限的策略和目標
5 N& c$ F) N$ W0 I4 @+ @: G9 {' m3 {. p管理者如何識別輕重緩急？
好鋼用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重？
【參考工具】：時間分析表
# W2 |0 @* O/ b; o% ~3 m5 C- O【案例分析】：周經理的時間表
7 U* D, H. H% u: `1 ?5 x【互動討論】：部門經理的第二象限工作有哪些？
! E. I! L  \, G  {2 y1 ^2.其他常用工作方法
結構分解法
重點管理法
頭腦風暴法
專案管理法
目標管理法
PDCA
SWOT
5W3H
/ c9 V' L" T. Z2 ]) A, `SMART

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第二部分 工作管理
4 V4 m. d$ M# h* l& i3 S/ O- @  j一、工作管理 – 工作計畫
" a3 i1 M! d* e' O' s1.計畫為何重要？
) Z2 H' D5 r4 v4 w0 q; G3 q2.制定計劃的步驟
& w$ T* y( ?2 u6 a  O3.目標制定SMART原則
4.如何做工作分解？
5.工作評估與排序
- N, P, A5 o0 O* g6.工作資源安排
& G! ~4 {7 }- U9 q- p* G【工具演練】：用WBS工具做工作策劃與分解
【工具範本】：WBS參考範本
8 S8 B, n3 \, t" U) k【參考範本】：工作計畫EXCEL表格
+ c4 M9 A" H- H. p# u6 ^! C
二、工作管理 – 工作組織
1.什麼是工作組織？組織的目的是什麼？
2.企業組織結構設計的目的
3.部門崗位設置
4.如何做職位分析？
/ y! y: F- T8 G$ z" d9 u5.工作組織原則
【範本分析】： 崗位說明書
【範本參考】： 工作分析表

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三、工作管理 – 執行控制
, B3 i! T3 [* J5 o- I( d1.企業執行力差的管理因素
【討論互動】：執行不力的管理因素
2.工作執行控制的策略
! c4 L/ x" o& K3.工作控制方法與工具
5 W' \4 U$ m0 f& O. r: V# k分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
資料控制法
! P( M9 r3 L& ?9 e8 Q# |【工具演練】：控制卡設計練習
2 l! r) k9 A+ d; m2 `; z【參考工具】：三要素控制卡
: m9 L- n! N% V& ~* m【案例分析】： 三要素控制卡工具的應用
【案例分析】： 分段控制法應用
" q, M, u5 M# b2 X【案例分析】：稽核控制法應用
4 h3 }1 P: g. C  |2 i) ^& r+ V4.目標管理與績效考核
?目標設置與績效計畫
, c' E% z1 K! h  p( Ea)企業目標分解方法
b)如何確定下屬考核內容？
0 N2 v: \# P% m; R: Pc)如何對考核內容設計量化標準？
d)提前約定評價與獎懲辦法
e)績效計畫溝通與承諾
【範本參考】：銷售人員考核項設置
' c, q# M, U8 x5 @【範本工具】：績效考核計畫表
【範本工具】：績效承諾書
?績效跟蹤回饋與輔導
a)如何建立績效資料與記錄
b)對工作績效進行跟蹤和回饋
( ^7 b  {2 k) Q. R) d3 kc)績效程序控制
( e, x0 Y1 l6 A; N% p8 d; [. X【模型參考】：績效回饋模型
% I+ R& }  O7 Q7 @9 K0 W?績效考核與面談
a)績效考核的步驟與內容
b)績效面談的技巧和方法
獎懲與結果應用
% v1 B% }+ [- J獎勵及時發放的重要性
# n& a2 J0 x0 U1 g7 l如何設計公平合理的獎金制度

7 T6 ~0 o+ K% u$ J' k& L0 \四、工作管理 – 工作改善
1.改進與創新意識
; u2 e0 Q2 b! [  ^# h' d2.發現問題的方法
4 N. v- m7 ]) ]3 Y3.問題分析與解決模型
4.建立改善機制
【參考工具】：問題解決8D模型

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第三部分 人員與團隊管理
) i8 w: |2 d+ K; K一、溝通技能
1.對上溝通應掌握的方法及注意之處
& e& D* m9 e& m5 u  i9 V1 \A.接受命令
B.請示建議
C.彙報工作
7 l3 h, m+ r+ o3 T1 q【互動討論】：
如何處理上司的不合理決策？
如何處理多頭指揮的情況？
上司對我工作經常挑剔指責怎麼辦？
2.平行溝通
平行溝通的問題？
; i9 t  M6 {" r! G4 F如何改善平行溝通？
/ F- R: B$ b. U( Q' t7 n; z3.對下溝通應掌握的方法及注意之處
& W$ H0 O8 I5 d/ L; d* E% c下達指示
( ~4 g! m8 _) a6 {! J& L& \表揚肯定
批評指正
. C0 [4 Z% N/ k4 `# c
1 G  z) I! p+ L) H0 c二、授權管理
5 ~) V# b6 X( q; l8 b4 O! l0 S( Y3 @1.授權重要性
2.授權誤區
8 C+ |, m# m% G8 N/ x3.授權注意事項
8 \; S/ w& A- m2 V9 X【參考方法】：授權方法範本

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三、團隊管理 – 領導力發揮
! z0 o# |9 @; o  a3 y! `1.什麼是領導力？
$ {0 {! o8 R/ J7 D  u2.領導與管理的區別
3.領導力來源於什麼？
4.中層管理者如何提升領導力素質，發揮領導作用？
* c9 ~- k: ^, p7 y: u. A  r' z品德為先 --- 以德服人更勝以力服人
激情活力 --- 領導者是團隊熱情的激發者和感染者
行家裡手 --- 內行領導更得下屬佩服
行為習慣 --- 嚴於律己，以身作則做好榜樣
- d) e- F  }5 [+ ^; T9 v關心愛護 --- 愛是贏得人心的根本保證！
【工具參考】：領導者自我修煉參考手冊
5 d; F% Y+ U7 p  ?' R& ]
四、團隊管理 – 員工管理
1.如何識人 – 知己知彼
識別不同個性的五類人
老虎型
熊貓型
孔雀型
' ^* B0 F6 ~2 _& I貓頭鷹型
變色龍型
1 s5 V+ o6 m7 @- q4 c' Z$ Z$ y不同性格的人如何溝通？
% y% ~7 R- M6 K& f3 r6 F7 X. G/ b- m) I4 u不同性格的人如何使用？
不同性格的人如何激勵？
# @# Y- M" V7 L7 i【參考工具】：五型人格識別測試題
【參考工具】：五型人格溝通策略
" L5 @, w1 H- M) l【參考工具】：五型人格人才激勵策略
【參考工具】：五型人格人才適用崗位
/ t% A) x1 R  Y) ]3 U2.如何管人
9 _% f9 T5 k! l0 K% s1 E- A用人之長
1 r' k4 Q; D' P) ~  z7 b1 K6 B) s7 }【互動分析】：如何識別人的長處？
【案例分析】：他適合做銷售工作嗎？
以事管人
如何管理“問題”員工？
, a. l8 N  L1 ?- U0 _' A' k6 g0 g; s" o【方法參考】：處理矛盾的8大原則策略
; n, I7 M+ X1 y. z7 u0 O6 z【互動討論】：
( C! k9 X: `2 Q: |4 l* s8 V$ C如何處理業績好的刺頭？
. ^" v9 B# \! Y( _如何處理法不責眾？
( h* K/ b9 R2 U* T, ]* [% Q在下屬面前沒有威信怎麼辦？
【案例分析】：這樣的員工該不該炒？

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五、團隊管理 – 員工培育
" q' [7 \3 X" n9 R; f1.抓思想
如何使員工認同企業的價值觀和理念？
& P% n. G8 Y0 e8 o如何使員工認同企業的管理模式和管理方法？
如何引導下屬積極看待職業生涯？
5 [4 l1 \$ A( `  v2 v. ^/ g如何引導員工積極看待企業，老闆，上司，團隊，同事？
如何引導員工有積極的世界觀和人生觀？
4 W8 j2 e6 T. u【案例分析】：海爾的文化宣傳
【案例分析】：解放軍是如何抓思想工作的？
【範本參考】：主管引導員工工作態度主題觀點手冊
$ v7 j- e- J: Q% x) j" t7 B2.帶作風
如何帶出一支雷厲風行，敢打硬仗的隊伍？
/ ^: ~: J# w0 L建立團隊紀律
如何訓練良好的行為習慣？
【方法參考】：習慣訓練6要素
3.提升能力
2 t3 @$ {+ \: ^如何幫助團隊和下屬成長？
0 V1 n3 a; z0 ^) h3 g5 R! x/ i如何建立知識庫？
如何編制工作教材？
如何組織學習訓練活動？
如何幫助下屬做好職業規劃？
如何幫助下屬成為工作專家？
( C& n5 A5 r7 A  h2 e, ?工作輔導與訓練的方法
【案例分析】：華為，海爾的晉升通道與任職資格體系
1 ^9 ^0 L: F4 m* h3 b2 J9 ?【範本參考】：崗位能力分析
) |3 V  n+ q, F【案例參考】：企業網上支援系統
【案例參考】：某企業導購員工作教材手冊

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六、團隊管理 -- 團隊環境建設
( Q* _" S4 J" w/ o1 e+ T, D1.團隊環境標準
目標導向，務實高效
* X1 y* H0 g; T0 N: r分工明確，合作互補
溝通良好，團結尊重
公正考核，獎懲嚴明
既講制度，又講人性
2.發揮骨幹作用
【方法參考】：抓骨幹工作範本
8 K4 I9 X, _4 g* t; T: N' Q3.發揚民主調動群眾
【方法參考】： 發動群眾方法範本
7 K7 _( U& Y0 N' t3 x4.開展團隊建設活動
【方法參考】： 團隊建設活動工作範本
七、員工管理 – 員工激勵
- Q( V  Z5 M5 c% w, u" f9 M% t1.馬斯洛需求層次理論對員工激勵有什麼啟示？
2.雙因素理論對員工激勵有什麼啟示？
3.期望理論對員工激勵有什麼啟示？
4.強化理論對員工激勵有什麼啟示？
5.識別員工需要？
: k  @& @/ j2 z8 K【討論互動】：如何利用蓋普洛Q12進行激勵？
6.激勵員工的方法措施
物質激勵是基礎 – 公正評價，合理報酬
培養工作的樂趣 -- 讓員工工作更順暢的方法
: x* O' W( @1 H9 r) l  C# B8 I讓員工成長 – 個性化的培養
$ s1 ~6 R: V, e; Y放大感受價值 – 關注感受與感情！
7 b/ _4 X. @7 w' D0 X3 c& [【案例分析】：企業員工激勵方案和措施若干
: H2 ^# L# f: d% V( k7.如何激發員工 – 激勵員工的12劇場
【範本工具】：12劇場激勵設計方法