電子工程師都如何與主管相處？研發主管性格五大類？你覺得哪一型居多吶？:

jiming

妳的主管是哪一型？研發主管哪一型居多吶？

與主管相處
文╱鄭秀慧

Mary的部門，最近換了新老闆。不過，新主管不是當初大家預期的資深副理，而是不知從哪空降來的約翰經理。或許是想要快速掌握目前部門的營運狀況，約翰經理頒佈新辦公室規則，實行高壓統制；還不定時抓狂、破口大罵。這把新官的火，燒得整個部門烏煙瘴氣。有天，資深老鳥阿呆和同仁聊天，開玩笑說了句「Have Johnnie Walker（約翰走路），everybody happier！」被老闆叫進辦公室後，阿呆就再也沒出現在辦公室裡…部門籠罩著詭異的氣氛，人人自危！

* X, y- w6 k+ E$ E相信大多數的人，都曾遇過類似的情境：部門換了新主子，該如何輸誠或證明自己的能力，讓自己未來平步青雲，而非殺雞儆猴下的犧牲者？趕快與主管建立革命情感，似乎是較佳的選擇。但在Mary的部門中，主管的情緒管理不佳，確是令人望之怯步的主因，進而影響整個部門的工作氣氛！從各項人力資源管理的研究報告或實證當中，在再的告訴我們「主管的領導風格」是影響員工工作滿度的原因之一。因此，為了正增強自己的工作滿意度，了解主管的個性與風格，摸索該如何與主管相處，實在輕忽不得！
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# Y2 u4 x, ^3 X+ C& O在此，將主管性格分為五大類，

* W+ u2 k5 }2 @4 k/ b) f(1) 領導管理型：有旺盛的企圖心，善長分析與說服，領導風格較強勢。面對這類型的主管，由 於其主導性、控制慾較強，當衝突產生時，不妨「退一步」再想想，這樣未來的路才走的遠、走的長！
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2 L* Q/ q2 b4 m8 Z' ^(2) 創意思考型：富有想像力，愛講冷笑話，對於新奇的事務勇於嘗試，看法與眾不同。這類型的主管喜歡天馬行空，所以員工得適時充當地對空飛彈，把狀況拉回現實，否則事情容易流於空想，到時累的還是底下的小兵。

(3) 人際親和型：這類型的主管具親和力，處事圓融，喜歡「We are family」的感覺，是哈拉的好對象。面對這類型的主管，除了公事上的交流外，如能與他們建立私底下的情誼，更能促進主管與部屬間相處的和協。但千萬別以為主管好相處，就隨便了起來，該有的態度還是要注意。

/ ]# y4 }$ L  T: ], }3 M(4) 成熟幹練型：這類型的主管沉著冷靜，行事步調穩健。面對這類型的主管，不要硬逼著他們馬上下決定，因為他們需要思量再三，不到最後不攤牌！

(5) 負責謹慎型：這類型的主管，講流程重實際，喜歡有條不紊。面對這類型的主管，要特別注意書面資料的呈現及作業品質，小心謹慎就沒錯啦！
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與主管相處不甚理想，除了主管個人因素外，有時員工個人也應該為這樣的結果負責，因為或許癥結點正是員工自身的態度與行為，所以在判斷「我和這個主管合不來」前，請先自我省視一番，是否有好好把握下列三點與主管相處的原則：

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monkeybad

在職場上與主管相處真的很重要 尤其是基層的工程師 與主管的互動關係可以影響工作的情緒與效率
3 A3 G* O- Q4 h$ N* X! \' P* t在整天都與電腦為伍的工程師 不要忘記人際關係的問題也是很重要的喔! 因為科技最終還是要回歸人性!
3 |9 E" h5 u* _6 l能遇到好的主管 真的是天大的福氣 因為有人可以好好帶你讓你少走很多冤望路
  @3 c# L  z8 q. l1 Q; ~而若是遇到不好的主管 那還是退一步想一想 畢竟與主管起爭執最後還是沒有什麼好處 畢竟人家可以當主管一定有他的優點與長處
還是有很多東西可以學習的!

heavy91

這種主管還真不錯....各位有遇過這種主管嗎？


以下文章與討論轉錄自ptt 科技業討論版
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: @' s! T% R7 G4 o+ G台灣的科技業很多都是技術最強的人就是主管
7 ^1 Z( ?( [( e0 Q& }2 \但是一個優秀的工程師就一定是個優秀的管理人員嗎？
我想這個答案見仁見智
                                                                                
大部分工程師出身的研發主管
2 d3 N& k2 T1 G# K9 Q都有一個毛病就是希望底下的人都與自己一樣強
同時一個強的工程師也會希望主管跟自己一樣強
千古不變的定律
                                                                                
1 |6 c; U+ g( i; y. x# n4 w但是有很好的技術往往無法保證可以創造出一個好的績效
% n) l$ ]* c3 X* e& g7 `所以在主管的選擇上就顯得十分重要
基本上主管的功能並不在於技術的指導而是為部門創造績效
3 Z8 U& ~0 {4 K6 p$ V( a至於技術的問題就交給底下的技術經理去負責就好了
                                                                                
) n2 j! g8 c! i+ q/ q- z# }好像有點離題
: B! D1 H  I7 d( o% ~% x我自己也是研發部門的主管基本上我不太會要求大家來加班
我反而會希望大家事情做完就改快回家去休息
除非是事情真的很趕我才會請大家一起在假日來加班趕工
  }5 a8 d* W3 s: B1 ]0 O不過有人認為加班是把無能當藉口的一種方式
6 h8 h) a! L# c; m) Y6 T因此對於加班的選擇應該要憑自由意志來決定
7 B1 k$ y& T( S( H反正現在都是責任制
只要能在Deadline前將工作完成
7 c7 l' ^6 z, R要怎麼樣都是你的事
到時後事情無法如其交付再來定你就好

推 alex0217:你是好主管 推一個 ^_^                                 
0 ]/ B" |( A/ B& U, D* U6 \( n推 amou1030:主管不是都會忌妒屬下比他強嗎   
                     
' ^2 b- ^! K. n' w% v1 I6 O- S推 qqqqwwww:我也覺得管理是最難的 很難遇見一個成功管理者         
+ H1 i, n; P3 B8 ^& A) S8 x→ qqqqwwww:主管大多以自己思維就很容易認為別人該如此            
! Z) o' V' h" g2 [, E" i% I2 O→ qqqqwwww:很難真正讓整個部門發揮到極致 其實是可以做的更好        
→ lave70:其實 上面的方法再完滿 也是要下面的人配合才能發揮的     

→ lave70:所以彼此互相是最重要的                                 
0 [5 G3 ~* I$ n$ P推 churky:如果我下屬都比我強，那我就可以輕鬆領薪水了            
→ churky:我還寧願我的下屬都是各方面的高手，這樣就可以早點睡了   
推 bicmosY:說實話公司有差，資策會沒股票要凹人加班也難  
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推 pourhomme:其實主管不管做的再怎麼好 也會有人抱怨 如果對待下面的  
→ pourhomme:太過寬鬆 會被更高層或是其他主管認為管理鬆散 如果對下  
→ pourhomme:面嚴格要求 像是事情做不完或是自己份內的工作有突發狀   
→ pourhomme:況或任務 要求假日來上班 我覺得是合理的 以前常覺得自?
→ pourhomme:的主管應該要做的更好 後來自己也升主管了 才發現以前的  
; _7 |3 y( ?0 }; e8 {3 ?) y& T( `$ o→ pourhomme:主管其實已經很花費心力在做管理 很多事不是會當如大家   
9 ?+ \1 E' ]3 x) z→ pourhomme:預期 如果用自己的觀點去批評主管 不是也是用自己的主觀  
  ?4 K& i# i- E& I2 e* ]* K3 ]6 n→ pourhomme:意識在做評論嗎? 每個人都一雙眼睛盯著看 事情有時候沒   
" y% u, l/ E# o2 |; ]→ pourhomme:有對錯 只有自己不認同對方的做法 我覺得不管是主管或是
→ pourhomme:底下的人 在事情不能盡如人意時 包容心是很重要的      
  _! s" a8 ?) o; J' I8 m1 k9 D→ pourhomme:當自己還是部屬時 服從是一件很重要的事 服從主管 如果   
→ pourhomme:這樣還出問題 就是主管的問題 當主管的能博得更高層的信  
→ pourhomme:認與下屬的支持很重要 要怎麼在兩者間取得一個平均 很不  
→ pourhomme:容易 因為兩者有時是互斥的 高層經常是希望下層代人的主  
9 \* H# d' \& p) n→ pourhomme:管是黑臉

Morgan

當電子工程師的資歷也才一年多。前一份工作是IC測試廠的工程師，這一家公司好像內鬥到出名，在那樣環境下，總是保持生命中的貴人不是都和藹可親的心態，雖不能說事事順心，但也不曾經歷驚濤駭浪。

chip123

部屬追隨力的初探文 / 才庫人力資源事業群 賴志宗
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領導 (Leadership)簡單的說：即在團隊中影響 (或指揮)組織成員，進而完成組織既定目標的一種過程。這樣的過程裡，角色扮演就包含了領導者與被領導者 (或稱之追隨者)；而所謂的領導者，則表示至少要有一個追隨者 (follower)，這樣方能達成影響他人達成目標的基本涵義，相信這也是大家不會去質疑的。既然領導意謂著領導者必須運用一些方法來驅使成員達成組織目標，那領導者的重要性是無庸置疑的。也因此發展不少的研究與理論，都在探討如何增進領導力、領導者應具備的特質 (Character)有哪些(e.g.權變理論告訴了我們，領導者必須因應外部多變的環境採行不同的領導方式)。似乎，我們只要能提升領導者的能力，塑造具競爭力的領導者風格，達成組織目標幾乎水到渠成；在這個領導與被領導的情境中，我們也認為是一個單向的因果影響關係，也幾乎確信只要能把領導者搞定，幾乎就不成問題。

0 v- N4 i/ @& K我們常常可以發現到，一個備受期許的空降領導者，最後灰頭土臉的為數不少，因此不是領導者發揮個人領導特質或熟知領導理論即可成為優秀的組織領導者；是不是呈現單向的影響關係，我們也可以從部分的個案中瞭解發現到「No」。不難發現，縱使安排一個優秀的領導者帶領一個專案團隊，也不見得每一次專案都是成功的。那到底發生了什麼事呢?Barbara Kellerman在哈佛管理評論中 (Dec.，2007)提出了一項觀點，認為在領導與被領導的過程中，不僅單是領導者搞定了就萬事OK了，還必須考量到追隨者的角色扮演。領導者有其特質與能力必須重視與強化，在後跟隨輔助完成工作的追隨者，其態度也是關鍵，只是我們往往忽略了這件事。

Kellerman的研究提醒了我們一件事，當我們談論領導這個議題時，除了要了解管理者本身的特質呈現與管理技巧、專業外，更要重視到組織內每一個成員的特質；尤其，以現有扁平式組織的特質，更難去界定誰是領導者與追隨者的環境下，唯有了解任何一位成員不同的特質呈現，相信對於組織、領導者與追隨者都將會是三贏且有助於完成目標的情境。追隨者在領導議題中的研究文獻不多，Kellerman在文中也提及以往學者的分類 (Abraham Zalezink(1965)的二軸、四類型分類；Robert Kelley(1992)依動機與行為區分的五類型；Ira Chaleff(1995)的兩個標準、四各類型分類等)，並提出五種分類：

- {( `6 X5 }& e2 ](1) 完全置身事外的-孤立者；
2 Y+ Q: p% W" }; b4 q# ^(2) 只在一旁觀望，卻不願參與的-旁觀者；
(3) 總是熱心投入的-參與者；
+ N; l; G- x8 m3 o. Y7 y) e8 v  H4 O(4) 依據對領導人和組織的強烈感受行事的-積極行動者；
(5) 願意為理想而赴湯蹈火的-誓死效忠者。

1 J  p( s' l9 m我們以這幾種角色來一一分析，被歸類為壞的追隨者乃：孤立者與旁觀者；因為總讓人有一種事不關己的感受，也看不出會有什麼重大的貢獻。參與者、積極行動者與誓死效忠者的態度與意見則顯得十分重要了。好的領導者遇到壞的追隨者，巧婦也會難為無米之炊；壞的領導者遇上了好的追隨者，相信也是英雄無用武之地呀。還記得那各家喻戶曉的「國王的新衣」寓言吧，國王在眾多壞的追隨者擁護下光著身體遊大街，卻一股腦兒的認為，表情為之驚訝的人民都是笨蛋，看不出他的新衣多麼華麗，卻在一位好心善良的小朋友提醒下 (好的追隨者)，驚覺原來自己華麗的衣服，竟是自己的人皮大衣。最後，Kellerma的研究告訴我們一項重要的訊息，就是領導與被領導之間是雙向的影響機制；追求目標達成時，領導者固然有其權威與影響力，但也不要輕易忽視追隨者的力量。

我是誰

在職場上與主管相處真的很重要 尤其是基層的工程師 與主管的互動關係可以影響工作的情緒與效率
在整天都與電腦為伍的工程師 不要忘記人際關係的問題也是很重要的喔! 因為科技最終還是要回歸人性!
* |& k) L6 o; K/ Y) v8 h能遇到好的主管 真的是天大的福氣 因為有人可以好好帶你讓你少走很多冤望路
而若是遇到不好的主管 那還是退一步想一想 畢竟與主管起爭執最後還是沒有什麼好處 畢竟人家可以當主管一定有他的優點與長處
  t" a2 F% A7 s. v/ T9 E7 [4 x) B還是有很多東西可以學習的!