分紅課稅後，IC設計公司如何留住人才？

chip123

員工股票即將分紅課稅，科技業要徵得或留住人才，你認為哪項因素最重要?

台灣高科技業求才若口渴？你是公司賴以為生的「流動資產」？你公司老闆也有一些別具創意的獎勵措施來激勵你麼？為大家爭取福利，來交換 kimogi i吧!?  :
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chip123

聯合新聞網　2007/06/27       【2007/06/27 經濟日報/記者陳碧珠】
+ J( g  O; k8 {+ ?1 E7 n# @http://pro.udnjob.com/mag2/it/storypage.jsp?f_ART_ID=34550
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8 W1 s( D- z+ p3 V興櫃IC設計股王—雷凌科技26日股東會通過，員工可得到5,900餘張的股票，員工分紅總市值超過18億元，約是去年獲利的三倍，以其120多位員工人數計，平均每位員工拿48張，以昨天市值估算將近1,500萬元，比聯發科平均多出八成以上。  

, O; P% Y8 @6 v9 P0 S; Q$ U雷凌原本計劃發給股東現金股利2.66元、股票股利0.53156元，股票比率僅15%；至於員工分紅，除了股票，也有3,936 萬元的現金分紅。為讓小股東滿意，在昨日股東會上，一名雷凌的員工舉手提案表示：「股東分得的股票似乎較少，但又考量公司配股使股本膨脹後稀釋每股獲利，建議將員工現金分紅全部轉給股東。」

該提議獲得通過，雷凌給股東的現金股息由2.66元提高到3.19元，總額為3,936萬元，但雷凌「員工全配股票、股東提高現金」的作法，仍引起小股東議論紛紛。
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6 U  G: z$ Z; k" J) N雷凌表示：「由於IC設計公司的人才競爭相當激烈，面對這樣的狀況，董事會對分紅政策做過認真討論，此次結果，我們認為算是合理。」

雷凌是由華碩、廣達等科技大廠共同投資的，除了股東陣容堅強，又領先瑞昱、矽統，成為國內唯一提供最新無線通訊技術802.11n整合晶片廠商，隨著無線通訊市場前景備受看好，今年初雷凌一興櫃，立刻吸引法人積極布局，昨天興櫃收盤價為312元。
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有許多自營商法人很關心雷凌，前往出席昨天股東會。法人估計，雷凌以去年表現來看，營收約27.72億元，稅後純益6.8億元，均創歷史新高，每股稅後純益8.46元；今年雷凌在802.11n下半年放量出貨的帶動下，每股獲利可挑戰15元以上。
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法人推估，以雷凌去年稅後純益6.8億元，這次發放員工分紅總市值高達18.42億元，是公司獲利近三倍，若明年開始上路的員工分紅費用化制度來看，公司若再發太多員工分紅，公司獲利恐會被大幅侵蝕。

chip123

科技新貴如你，是薪水「大打折扣」？還是「加薪聲不斷」？或是「寧可轉檯到未上市公司」？
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3 n9 O4 M: m. H, i聯合新聞網　2007/06/21       【2007/06/21 聯合報/記者許佳佳、鄒秀明】
http://pro.udnjob.com/mag2/it/storypage.jsp?f_ART_ID=34408

員工分紅費用化的新制，可能讓科技新貴薪水大打折扣。今年以來科技園區加薪聲不斷，部分工程師寧可轉檯到未上市公司，不受新制牽制，造成園區人才板塊挪移。  

  目前傳出的加薪幅度中，以封測大廠京元電為高階主管加薪四成最多，園區傳出七月分京元電可能還會再有一波向上調整。明基的加薪幅度約兩成，至於友達與宏�等大廠則在一成以下。
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) n9 f: @( d7 h! `不過，因調整薪資結構，會連帶牽動勞保、健保與退休金提列等事項，不少科技大廠仍在觀望中。
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2 z4 p. [; Z7 E: F3 u  e之前科技園區內有不成文的慣例，就是一線大廠的固定薪水，反而比二三線廠要低，主因在於一線大廠的配股多、股價高，員工靠著分紅，年所得總和還是相當傲人。
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員工分紅費用化後，降低股票配發比例將成新趨勢，雖然矯正了之前「肥了員工、瘦了股東」的批評，但科技新貴若換算工時與工作壓力，實質所得恐怕已不再人人稱羨。為了留住人才，科技大廠也開始吹起加薪風。
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" q8 b8 X2 n, A1 N# ]由於新制度針對上市櫃企業的員工，不少科技新貴等不及一年半後的公司因應措施，提早跳槽為生涯作規畫。其中最受青睞的，又以未上市櫃的高股價科技公司為主流。部分園區企業發現，因為現在進入大公司的分紅配股已經不如以往，未來還要改成費用制度，員工寧可選擇有增值潛力的公司就業，即使薪水不如大企業，但股票增值潛力高。

8 _- ?+ H7 N3 G0 i特別是許多股票不用等到上市上櫃，在未上市股票或興櫃市場就已經有不錯的行情，對於腦力密集的高科技從業人員來說，若股價一飛沖天，一張就可抵一年的薪水。
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) o. r! B4 R4 O) c2 ]# U! E部分園區內的資深員工也發現，員工分紅費用化制度確定後，過去20年被視為台灣淘金樂園的科技業也開始出現質變。以往每周工作7天，一天猛做20小時，力拚10年內提早退休的企業文化，在六七年級生身上逐漸淡化。因為40歲前退休的神話被打破，新生代工程師的重心，不再只有工作單一選擇，他們更重視要「像正常人般平衡的生活」。

qqmain

我還在力拼40歲以前達到
下半輩子不工作也無後之憂
- j% n+ |, U6 u" g只是又要往後延了
到為上市公司試試吧

skygardon

其實對于企業來說都是利益當頭，管他什么情誼啊，什么感情啊，只要有利益就行了，人也是為了自己活著啊！

jiming

有哪些較知名的 為上市公司 可以試試呢？當然 人也是為了自己活著，企業也是以營利為目的的啊！難的是如何 兼顧股東和員工權益 吧?!
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4 r8 S( e% X% A  W+ C聯發科員工分紅 明年定案 【經濟日報╱記者曹正芬╱台北報導】 2007.11.20 04:24 am
http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN1/4104011.shtml
  
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市場傳出，國內IC設計龍頭聯發科對員工分紅費用化的因應方案漸有雛型，員工分紅配股總額約占年度盈餘25%到30%，兼顧股東和員工權益，全套方案將在明年股東會前公布，對國內IC設計類股將有指標作用。

3 L9 e& u! S5 x6 N" ~, U9 n& {聯發科昨（19）日表示，公司因應方案尚未出爐，以上數字均為外界傳言。整套方案將在明年董事會進行決議，交由股東會討論通過，預計明年第二季定案。
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3 b& f$ S# d; V: R9 S0 l$ O6 a, J因應員工分紅費用化新制，類比科本月初宣布，明年起將提撥盈餘的25%至30%做為員工分紅配股，明年3月也計劃調薪三成，成為第一家對分紅新制公開表態的IC設計公司。但其他IC設計公司多數不願表態，表示方案仍在研擬中，並觀察龍頭廠商聯發科做法...

jiming

員工分紅費用化利空尚未消除，科技新貴提前退休仍須努力!?

' O1 e& E8 F( A- r5 G【經濟日報╱記者李娟萍╱台北報導】 2007.11.26 03:36 am
http://udn.com/NEWS/STOCK/STO2/4111831.shtml
  

員工分紅費用化將自明年起實施，這項新措施一直干擾IC設計等高價電子股走勢。根據投信法人最新調查，員工分紅費用化對電子股獲利影響程度已逐漸明朗化，大致是一成五至兩成；IC設計因為是屬「人」的產業，企業仍將持續高配股，影響獲利比率最高，約25%至30%，但宏達電、大立光等的員工分紅費用化占獲利比率也高達25%。
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分析師表示，投信法人是否會因員工分紅費用化等問題的釐清，在台股本波重挫、上周並跌破年線收8,342點後，重新選擇電子股為季底作帳標的，值得關注...

& i2 v. J* `' I+ Z1 c根據投信法人逐家拜訪上市櫃公司後，員工分紅費用化對企業的影響程度，已漸漸清楚，國泰投信投資研究處副總經理張雍川表示，員工分紅費用化有利提升股東權益、財報透明度提高，對台股屬短空長多，台股中長期投資價值浮現。
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分析目前各上市櫃公司對員工分紅費用化的因應措施有二：一是提高現金配股，二是以庫藏股逢低買進自家股票，再以此作為員工分紅配股。根據國泰投信的調查，除了IC設計類股因員工分紅費用化影響獲利比率較高外，其餘多數電子股在15%至20%左右，並且股票將只給重要員工，不再全數員工都發。
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國泰投信並認為，IC設計類股股價已提早反映員工分紅費用化這個議題，股價修正幅度多已超過二成...

chip123

【經濟日報╱記者郭玫君、吳碧娥╱台北報導】 2007.12.31 03:55 am
" I' a, N+ q# ~! Shttp://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN3/4160280.shtml
  

元旦新氣象，對科技新貴來說，員工分紅費用化後，象徵高薪時代的結束，因為員工分紅費用化，將改變科技業的薪酬遊戲規則。
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人力銀行業者預估，過去「年薪千萬元」的高階主管，年薪可能只剩500萬元，可以預見農曆年拿完年終獎金後將會有一波跳槽風。

多項影響企業及民眾的新措施明（1）日將上路，包括汽車責任保險等多項保險費率調降、電視機全面數位化檢驗、揹債兒不再揹負巨額債務、小汽車關稅降幅達6.6%、研發替代役、以及對高科技員工影響甚鉅的員工分紅費用化措施。
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安侯建業會計師事務所會計師陳振乾表示，公司必須在明年4月30日以前公布的明年第一季財報揭露分紅政策，明示員工分紅占盈餘的百分比，屆時各公司的員工分紅政策就會全數曝光，留不留得住員工，就會見真章。

' ~, w* ?! O" ^5 |+ }; U104人力銀行行銷總監邱文仁表示，員工分紅費用化後，估計平均科技人個人年薪將減少7%，尤其年薪愈高的員工，衝擊愈大，IC設計和IC零組件公司員工更是首當其衝。

" Q. r# F  Y9 Z. \& f員工分紅費用化對於高階主管影響更大。一般科技業高階主管月薪大約10萬元，而過去股票分紅的制度，能讓這些人的身價立刻晉身為「年薪千萬元」，但是未來新制上路後，他們的年薪可能只剩500萬元。
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7 e' M5 P& O4 l/ Q# [6 Z" A, p根據1111人力銀行調查，為避免因年薪縮減而導致人才流失，各業者也有因應的方式。包含類比科、晶元光電、台達電、矽品、瑞昱、大立光、茂達、晶電等科技大廠，都是採用現金取代員工分紅配股。

8 {; v/ a8 N5 q+ G也有許多公司選擇調高薪資結構，例如京元電子今年起就為高階主管加薪四成，中階主管加薪幅度平均也達5%；IC設計公司聯發科也大手筆幫員工加薪，加薪幅度達到30%∼50％。
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不過，不管如何調整，明年以後高科技員工薪水仍然會比過去少，而且不少高科技大廠採取只給精英員工高薪酬的留才作法，不少員工已醞釀跳槽。人力銀行業者預估，農曆年領完年終獎金後，將是高科技員工的密集跳槽期。

資誠會計師事務所稅務部副營運長郭宗銘分析，明年開始實施的員工分紅費用化，對於員工的衝擊98年分配97年盈餘時，員工可以領到的股數將大幅縮水。以股價100元，員工配股1億元的公司來說，以前員工拿到市值1億元的股票，以面額10元計算，可獲配1,000萬股，但員工分紅費用化之後，則必須按股票市值100元計算，獲配股數立刻降為100萬股，股價愈高的公司，員工分配縮水的情況愈嚴重。

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中區國稅局:取得員工分紅配股所得切記要申報，以免被補稅處罰
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(20100401 16:24:15) 財政部灣省中區國稅局臺中市分局表示，根據往年受理申報經驗，許多納稅義務人常誤以為，員工分紅配股僅取得股票並非現金，而漏報該筆所得，以致被國稅局補稅，而且還因漏報情節重大違章受罰，特別提醒納稅義務人注意。
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該分局指出，依現行促進產業升級條例第19條之1規定，企業為鼓勵員工參與公司經營，並分享營運成果，公司員工如以其紅利轉作服務產業之增資者，其因而取得之新發行記名股票，採面額課徵所得稅。因此，員工因分紅配股所取得之股票，面額部分核屬所得稅法第14條第1項第3類之薪資所得，應併計個人當年度綜合所得總額計算所得稅，另該股票之可處分日次日之時價超過股票面額之差額部分，依所得基本稅額條例第12條第1項第5款及第2項之規定，應於可處分日次日之年度計入個人基本所得額。
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該分局進一步說明，自95年度起，各類所得扣繳暨免扣繳憑單已增訂薪資所得扣繳暨免扣繳憑單（員工分紅配股專用），格式代號為50E，取得該憑單之所得人請依憑單所載之「給付總額（A欄）」欄位之金額，以薪資所得類別併計個人當年度綜合所得總額，避免因漏報而受處罰。如尚有任何疑義時，可直接向所在地稽徵機關或利用免付費服務電話0800-000321洽詢或上中區國稅局網站www.ntact.gov.tw點選網頁電話，該分局將竭誠為您服務。
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$ }& H. x& J( V+ D. U訊息來源：中區國稅局臺中市分局

ranica

(20111020 09:09:00)人在不同的時候都有不同的喜好與在意的事情，也就說人會隨著年齡的成長，或時間的差異而做出不同的抉擇！而相同的，整個組織也會隨著發展階段與需求的不同，而對員工會有不同的要求與抉擇。

中華人事主管協會資深講師吳昭德指出，美國人本主義非常著名的需求層次理論(Need-hierarchy theory)，內容是將人的需求依次，由較低層次到較高層次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，而人在每個層次裡所追求與在意的並不相同，如果從年齡來分析，剛畢業的前幾年所追求的可能就是心理需求，然後隨著年齡的成長與事業的發展，可能隨之會慢慢的進入到其他的階段，當然，如果因為挫折，或者因為事業發展不如預期，或是轉換到其他跑道，人會隨之返回去調整追求較低層次的需求，所以，每個時期做出抉擇，就會依照不同的重要性而有所不同。
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$ d# D$ ]* J2 i# M2 i如果把這樣的思維放到組織發展上，人資人員就要反求諸己認真的去思考，自己是不是目前組織在抉擇或考慮未來發展時的「需求」，很多人在組織待了很長的時間之後，養成了倚老賣老的個性，不僅沒有辦法幫助組織成長，轉而變成了組織的毒瘤，等到被迫移除的時候，反倒回過頭來怪罪組織無情無義，卻並未去思考自己未隨組織成長而成長，從人力資源管理的角度來看，組織在初期發展階段，這些員工可能是組織需求的「人才」，但是，隨著組織不斷的發展，這些員工就變成了「人材」，組織必須選擇將其棄之，或許這是現實，但卻也是必須要去進行的「抉擇」。

ranica

其實每個人都希望自己永遠在別人心中或組織的地位都是重要與優先的，但是，不能只單單依賴著時間與年資，而應該要去思考如何去創造更高與不可替的價值，換句話來說，如果自己能夠在別人心中，或在組織永保「百科全書」的能力與重要性，相信每次當別人在抉擇時，自己都會是最重要與最優先的選擇。

1 ?4 l$ k8 x# I中華人事主管協會執行長 林由敏指出，在「人力資本」成為企業競爭關鍵的時代中，人力資源管理必須跳脫傳統的行政角色，才有存在的價值，中華人事主管協會【人力資源管理師認證班】，11/12桃園場、11/12台南場、11/13台北場、12/3高雄場即將開課，將從人資角色定位出發，到如何建構策略性人力資源管理，並且教您如何進入決策圈，從招募離退、績效管理、教育訓練、薪資設計等四大面向橫向展開，完整教您如何建立全方位之人力資源管理專業，再結合人力成本產值分析，提升您於企業中之存在價值，無論您已是人資人員或即將進入此專業領域，本認證課程皆能提供您完整的人力資源最新管理策略。
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擁有中華人事主管協會相關認證已成為就業市場人才評鑑標準，目前已有超過百家知名企業，指名擁有中華人事主管協認證之求職者，具有優先面試機會，以證照證明職場競爭力的時代，千萬不要錯過為自己加分的機會！相關訊息與課程諮詢請洽02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。

訊息來源：中華人事主管協會

heavy91

(20120117 10:20:16)年後轉職潮即將來臨，企業人資主管陸續收到規劃年後上班的求職履歷，中華人事主管協會執行長林由敏表示，法定人事成本連年喊漲，不只考驗企業主微利時代經營能力，同時考驗企業主以及人資主管平時是否落實人力盤點以及人事成本分析的能力。她建議，隨著轉職潮逼近，人資主管應更謹慎挑選人才，同時留住具有競爭力的員工，讓員工發揮應有的競爭力，創造更多的產值。
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基本工資連續兩年調漲，基本工資自從96年7月1日從1萬5,840元，調高到1萬7,280元之後，100年調高至1萬7,880元，今年元旦起再度調高至1萬8,780元。由於基本工資調漲，涉及勞保、健保、勞工退休金的提繳、身心障礙者僱用差額代金、原住民僱用差額代金等各項社會救助給付，都跟基本工資連動，因此，基本工資調漲，不僅只是最低法定薪資調漲而已，牽涉範圍極為廣泛。

) Z' N! W. j1 c7 W. U& W基本工資調高到1萬8,780元後，勞保投保薪資最低投保級距，以及勞工退休金最低提撥級距，都將因此同步調高，預估有145萬人受影響。至於打工族最低法定時薪也從98元調高為103元。 不僅如此，由於勞工保險年金制度實施，勞工保險條例明訂勞保費率逐年調高0.5個百分點，勞保費率將由8％調高到8.5％，將近970萬名勞工以及其企業主都受到影響，平均每位勞工勞保費月增29元。

heavy91

林由敏解釋，除了基本工資連續兩年調漲，勞保費率也因為勞保年金制度開辦，每年調高0.5個百分點，再加上預計今年開辦的二代健保，可預見法定人事成本調漲將成為常態，員工的聘僱成本也水漲船高。隨著農曆年後轉職潮將近，如何選對人才、留住人才，成為企業主及人資主管當務之急。
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7 X6 \$ S& w8 i/ U- j為因應各項勞動成本醞釀調整，企業人資主管不妨加速充實相關課程，包括中華人事主管協會開設的『企業調節勞動成本的40個錦囊 』、『勞健保投保實務操作與疑難解析』、『二代健保實務解析與具體因應對策』等熱門課程，都可協助企業從法令面以及實務面著手做好人力盤點以及人事成本分析，以免因勞動成本驟然提高，影響企業競爭力。
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林由敏同時建議，未來企業在選才、留才方面更應留意，法令勞動成本增加，形同企業聘僱每位員工的成本也隨之加重，企業應審慎遴選，聘僱適合企業文化的人才，適才適所讓員工發揮應有的專業，創造企業更大的產值。


訊息來源：中華人事主管協會

liu.leon

分紅費用化之後,已經沒有公司會配股了,就算有,也是很少少~~
獎金再高,也沒分股票多~~~

mister_liu

(20120724 09:04:59)這幾年越來越多的員工越重視自己未來的個人發展計畫(IDP，Individual Development Plan)，而這些需求與壓力也開始衝擊到T/D(Training and Developing)單位的能力與工作，中華人事主管協會資深講師 吳昭德指出，如果從HRD(Human Resource Develop)的學理來看，員工個人發展計畫(IDP)，算是層次最高也是最難的，但卻也是可以對組織貢獻最大之處。

很多員工透過HR的AC(Account Service)同仁，來關切自己未來的個人發展計畫，可能隨著知識經濟世紀的快速來臨，現代的人安全感與滿足感明顯不夠，如果不能替自己更早為預作準備與打算，很可能目前的優勢在不到幾年之後，可能就會喪失殆盡，所以，很多有遠見的員工對於自己未來的個人發展計畫之關心程度，可能更高於現在可以拿到的分紅獎金，而企業在面臨慰留人才的壓力下，也必須重視員工個人的發展計畫，除了能留才之外，也可以因此提升組織整體的人力資本。

吳昭德提到，為什麼個人發展計畫，會是HRD學裡中最難執行的呢？原因很簡單，因為這些需求都是個人化、差異化，所以，T/D單位必須要付出的人力、成本與時間也是最高的，而且要能規劃員工個人發展計畫，也還得要有很強專業能力，除了非常清楚訓練發展專業之外，也得熟悉職涯發展與組織發展，甚至對於員工個人的職能、特質都要非常的了解，因此，這之間又包含了必須具備人才評鑑專業技巧與能力，很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，但是一點都沒錯，假使HRD的能力已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，擁有這樣的能力不是可以成為專業顧問了嗎？

mister_liu

大部分的員工在一開始執行所謂的個人發展計畫時，面臨到最大的挑戰與困難的是「自己不知道未來要怎麼發展？」，而更令人頭痛的是很多人根本不知道自己未來要什麼，尤其可能想要的跟組織發展的路徑是不一致的，這都是HRD必須面臨的很大挑戰，也因為這些能被列入個人發展計畫的員工都很組織關鍵人才，所以，T/D單位有責任也有義務要去幫助與協助他們來完成這些計畫，這也是T/D單位很重要的VIP顧客，人數少但是價值卻不斐的重要顧客，如果服務好了，成效最終產生了，整個T/D部門的績效與價值都會被組織所重視與關切，當然，這也是HR所談的提升人力資本的真正價值與涵義。
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如果企業擁有或具備e化來協助員工執行個人發展計畫，那這樣整體的人才發展將會更容易管制與發揮，現在台灣有很多e-Learning系統或是e-HR系統都已經慢慢可以協助T/D部門來執行這個部份，不管是主管、員工個人或是T/D單位同仁或是HR的AC同仁，都可以藉由線上即時資訊來掌控與了解個人發展計畫落實程度與Milestone，更可以讓員工清楚知道自己未來的發展資訊，當然，這樣透明化的訊息，會讓員工對於組織的信任感增加，更有利於企業人才的慰留與吸引，這也是e化的重大貢獻與價值。
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隨著21世紀知識的快速成長，HR千萬不可輕忽員工的個人發展計畫，畢竟人資單位不能保證公司未來可以提供多大的或更多的獎金、紅利，也無法保證公司股票的股價，一定高於某個價位，但是，員工個人發展計畫是可以去承諾的，只要公司願意、有心去做，人資單位就可以協助關鍵員工對自己的未來作發展，相信員工也可以感受到企業的用心，當然，忠誠度也會隨之而提高。
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中華人事主管協會執行長 林由敏指出，在有限的資源經費下，如何規劃教育訓練發展體系以協助企業人才變人財？為協助訓練承辦人員展現績效與亮點，特別規劃開辦【教育訓練發展管理師認證班】，台南場8/4、台北場8/5、台中場9/8、高雄場10/21，將從教育訓練實務規劃開始，協助您建構出全方位的策略性人才發展體系，透過組織面、工作面、個人面的訓練需求分析，才能確保訓練與核心職能的緊密結合；也將完整教您建立TTQS訓練品質體系，以高報酬率的TTQS制度延伸，結合政府訓練補助專案，規劃出雙贏的訓練學習發展計畫！最後以內部講師制度建立與培訓，帶領組織內卓越人才與企業營運目標進一步結合，發揮更高的人才效能與組織績效！更多課程詳情請洽02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。
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訊息來源：中華人事主管協會

ranica

(20121022 09:13:04)「人才」對組織的關鍵性與重要性，從人力資源部門的專業角度來看，應該對「人才管理」的主題，多予深入探討。中華人事主管協會資深講師 蘭堉生提到，從實務運作的角度來看，人才管理可以依循下列步驟：

一、人才需求的數量與品質的定義
二、人才評鑑標準與機制的建立
2 P5 |1 o5 d: [  [/ J# l三、實施內部評鑑並建立內部人才庫
四、內部人才培育與發展
5 e. r' z6 @: ~五、人才運用與激勵
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$ P7 E& I# a; G* P8 L人才管理的第一步，是從企業策略規劃流程中，區別哪些「人才」能對組織的現在與未來，做出最大的關鍵貢獻，並對這些人才需求的數量與品質做出預測。“人才需求的數量”是在組織策略規劃基礎下，所需的人才類別與數量。“人才需求的品質”指的是在前述人才類別下，對不同人才類別在資格與條件上所做的定義。接下來，就是從這些人才類別與資格條件中，建立評鑑標準與機制。這項評鑑機制在應用對象上應分別考慮在內部評鑑與在對外部對向的不同評鑑方法。
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蘭堉生指出，下一步就可以透過設計好的內部評鑑過程，先評鑑內部人員，以從組織內部找出現有的人才或未來可能被發展的高潛力人才，並據以建立組織的人才庫。當然，如果組織內部的人才供給不足，或是無法滿足組織急迫的人才需求時間表，接著下一個要面對的問題就是，如何從外部尋求妥適的替代人才來源？然而，外部有經驗或高階人才通常在進入企業後通常有極高的比率會適應不良，這是從外部尋求人才來源時，所應有的心理準備。

ranica

所以，一般企業會將人才來源的重心，放在內部來源而非外部來源。組織內部人才庫一旦建立，馬上接踵而來的便是解決下列各項問題：
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一、如何培養與發展？
( w" U7 ]. B0 R- H! y6 Z, j& _二、如何提供適當的舞台？
三、如何給予應得的報酬？
四、是否應該像其他一般員工一樣循同樣的升遷管道？
5 m6 @' b5 r/ J0 [1 t! f$ [/ n五、如何在一段時間進一步的觀察與評鑑後，確認人才庫名單的正確性？是否需要淘汰或更換？

- E& u! M; T7 o5 @! ]* D2 a在解決上述一連串問題的過程中，通常組織現有的人力資源管理規章制度也需視實際需要，做出相對的調整或修正。
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* G( n0 u' Q& N. y/ S$ D中華人事主管協會執行長 林由敏提到，在「人力資本」成為企業競爭關鍵的時代中，人力資源管理必須跳脫傳統的行政角色，才有存在的價值！中華人事主管協會【人力資源管理師認證班】，桃園場11/3、高雄場11/17、台中場11/17、台南場11/17、台北場12/9即將開課，將從人資角色定位出發教您如何進入決策圈，從招募離退、績效管理、教育訓練、薪資設計等四大面向橫向展開，完整教您如何建立全方位之人力資源管理專業！再結合人力成本產值分析，提升您於企業中之存在價值！無論您已是人資人員或即將進入此專業領域，本認證課程皆能提供您完整的人力資源最新管理策略！
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) j# k; o2 Z- m1 J+ j" R& G擁有中華人事主管協會相關認證已成為就業市場人才評鑑標準，目前已有超過百家知名企業，指名擁有中華人事主管協認證之求職者，具有優先面試機會，以證照證明職場競爭力的時代，千萬不要錯過為自己加分的機會！相關課程諮詢請洽02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。
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3 ^' Y) `& z- f6 Z* N! S訊息來源：中華人事主管協會

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(20121130 10:40:22)協助企業培育關鍵人才以及建立領導梯隊已是近幾年來的顯學，也是現代HR進入決策圈必修的一門重要學分。主管最希望公司能賺錢，但是人才培養，大多數沒有短期速效的成果；主管希望員工努力工作，但是人才培養，大多數都會佔用工作的時間，人資部份為公司人才培育，做了很多的努力，更要學習讓努力的成果，轉化成企業都能感受到的非凡價值！
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9 I4 u2 s: ~  |. b# M中華人事主管協會特別邀請緯創資通員工訓練暨發展中心 邱倉木處長蒞臨，與大家分享「關鍵梯隊培育與發展」的方法，邱倉木一開始即詢問大家組織績效和人才培養到底有什麼關係？對國際企業CEO來說，所要求的組織績效不外乎為Grow th Business（成長賺錢）及Vitalize the Culture（塑造文化），所以應該要透過各項人員管理的指標，來衡量與經營績效的關聯，而如同Jack Welch接受專訪時提到的，人才是策略的第一個步驟，首要培育人才，再來就是要建立團隊，並且要持續的鼓勵改變。

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而「人才」等不等於「能力」？「成長」是否等於「獲利」？邱倉木將股東期望比喻為北極，員工訓練的個人反應為南極，北極的期望是賺錢，南極的反應是訓練很無趣，沒有吸引員工的訓練就無法培養出知識技能，所以員工能力就無法提升，沒有有能力的員工自然就沒有好的產品及服務去滿足客戶，客戶未能被滿足公司就不會賺錢，更遑論是企業要永續經營，所以能力發展與組織績效還是有非常緊密的關聯。

9 ^0 y1 H3 a% \% V. D而以人才培養配套”Three-Pillar”Strategy來看，工作經驗中學習約佔70%，他人回饋及標竿學習約佔20%，訓練中學習約佔10%，訓練學習雖然佔比最少，但卻是其它學習方式的基礎，且是有系統且可大量複製的行為科學，對於員工的訓練有其必要性；而組織績效和關鍵人才的關係中，在Working Order中，首要就是擬定出3 Year Organization Plan，再來Set Priority or Focus：Function or Position，之後再向下發展，而在人才培養的模型Success Profile，也就是做好某一職務或工作群組所需要的要件中，其實就是Experience（工作上的歷練）、Competency（表現出來的行為）與Knoeledge（知識）三方面，最終還要結合Motivation（工作動力與個人態度），方能達到人才培養的成功典範。

0 l- h+ m5 H( b  V" _  Z8 H0 d4 S2 ]邱倉木指出，要規劃關鍵梯隊的培養之前，要先組織好自己，透過ABCDE來進行：首先就是Architecture，訓練體系展開的目的，在於找到年度的焦點，並在有限的資源下，分配預算、人力與時間；Business focus，也就是結合策略目標，透過組織分析、工作分析與人員分析，找到重要的核心部門與職位，及其重點事項，再針對這些重點人員做培養；Constraint&Contribution，也就是要記得要儘量簡單並考量負擔，避免好大喜功造成一事無成。