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chip123 相對於台灣IT產業(包括台灣IC設計公司),當然也是屬於「外部」(或稱跨企業)的力量(如果自許能貢獻一點微薄力量的話)。
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那麼,如同有會員曾經期許的「社區聚落感 」,可不可能形成如同 IBM 藍色觀點中的「網路市集 」呢?
1 ]/ X# ?$ S: D4 n/ V或者,「還在創新路上剛起步的台灣企業,確實不易複製」,其實在台灣早已經有這樣的「網路市集 」了?!
& g4 P- F" ^' l, f4 Y$ q" `. s只是,「創新的重要度正在提高」,「企業視野必須放大,不能僅靠一己之力」,你即使夠強,還只是「一己之力」?!) e! R, v" w! k+ W1 k
& b9 S' A5 Z% c* _& F: {! nchip123 有機會能夠形成類似的「網路市集」嗎?讓你(包括台灣企業)「放大視野,外部創新」嗎?! :o + L# [; y! J ^3 q
$ p( e, G7 z5 w網路市集讓 5萬人交換創意% K* _) M7 G8 l6 m
IBM 員工、家屬、客戶的集體腦力激盪+ L8 W: G) R) X
本文轉載自《商業周刊》979期 文◎曠文琪 3 v; O& }! W+ g; M
http://www-8.ibm.com/tw/blueview/200609/p15-18.html/ J. E1 l2 s6 ~* O+ h
3 d" @' L& j7 w! D) ]6 v0 `- `IBM 用高科技,在3天內集合5萬多人的智慧,蒐集了 3萬7千個 主張,相較於一般企業花同樣時間的思考效率,這是千倍、甚至萬倍的力量躍進。未來,一個企業能否贏,就看創新的力量能否在企業中存活,但如何建立有創意的創新產出機制,更是關鍵中的關鍵。 1 A1 }: G1 ?8 x4 Y5 I1 S% b/ k& k& ~
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八月初,全球科技大廠 IBM ,也剛花了七十二小時,完成了一場創意即興演奏,參與的「樂手」高達五萬三千人,來自七十七個國家。 IBM 稱這場演奏叫做 Innovation Jam(創新腦力大激盪)。 IBM 邀集全球員工、員工家屬與六十七家選定的客戶,約定好在三天之內,上網針對設定好的四大議題——交通、健康醫療、環境永續與金融商務,未來將如何發展?有無更好的解決方案?現有的技術可如何配合?提出各自不同的意見,最後 IBM 將把這些點子收集起來,選出最受注目的創新方案,以一億美元(約合新台幣三十三億元)的金額去實現它。7 z# M2 _1 Q' {; K2 Z
0 X# _) h& ^, J1 j5 |# c/ Z; v% ]這個活動的特別處在於,這是 IBM 第一次打破國界限制,透過網路,真正把客戶與員工的聲音連結起來,讓創新的起源,不再停留在公司的小會議室中。 「這是種新嘗試, IBM 等於在創造一個市集,讓所有人自由交換創意。」專攻創新管理的政大科技管理研究所教授李仁芳說。+ B9 U0 i- J4 I7 _7 h; c' w$ E: B
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成功關鍵一: 嚴謹管理機制 所有人可選擇有興趣主題進入 . e- ]$ [$ K# \/ \2 ~$ W R: ?% w
成功關鍵二: 專家介入整合 確認方向與深度
! }4 D5 }) z. t8 k9 I+ K- P成功關鍵三:樂於分享的心胸 八位副總裁以上主管帶頭丟出想法 ; |5 v7 K' \9 b. S+ ^- F& U% ^2 J
: }8 z- m' P) o3 Z% N( Z2 ]- V第三個成功關鍵是開闊的心胸。「這很不容易。」李仁芳說。一般人,有好的想法,都立刻藏在口袋,不願意公開。但是 IBM 由八位副總裁以上的人親自帶頭丟想法,感染大家。
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「 IBM 說服我們,好的創新初始,是靠群眾的力量,一起發現需求。」陳清富說。一份 IBM 今年針對全球七百六十五位 CEO 所做的訪談調查指出,有九項產業的 CEO 表示,超過四成的創新來自外部,其中娛樂、電信與石化產業,更有超過一半的創意是來自外部。外部創新的重要度正在提高,企業視野必須放大,不能僅靠一己之力。+ m8 Q% f, j. ]& z, {- P$ H
1 _0 `# r, \& t7 k. v「把界線打破,跨領域交流火花更驚人。」葉天正說。在科學領域,一九五三年 DNA 雙螺旋結構的發現,是生物學家華生與物理學家克里克跨進彼此的領域互相啟發,從化學家提供的 X 光資訊中解出生命的奧秘。在產業領域,蘋果電腦當紅產品 iPod,就是在電子與音樂產業領域中找到交叉點而產生。
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成就一個創意的自由市集,看似無為管理,但事實上,「難度比過去更高。」李仁芳評論。就像舞台即興演奏的爵士樂手,背後都是經歷無數正統的訓練與練習,這對於還在創新路上剛起步的台灣企業而言,「確實不易複製,但可以學習的是, IBM 不斷求改變,願意接受邊陲創新的格局。」 |
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