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chip123 相對於台灣IT產業(包括台灣IC設計公司),當然也是屬於「外部」(或稱跨企業)的力量(如果自許能貢獻一點微薄力量的話)。
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那麼,如同有會員曾經期許的「社區聚落感 」,可不可能形成如同 IBM 藍色觀點中的「網路市集 」呢?9 r+ o$ {+ I$ c @8 N" k7 G
或者,「還在創新路上剛起步的台灣企業,確實不易複製」,其實在台灣早已經有這樣的「網路市集 」了?! * ~( r7 @9 X* O
只是,「創新的重要度正在提高」,「企業視野必須放大,不能僅靠一己之力」,你即使夠強,還只是「一己之力」?!
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chip123 有機會能夠形成類似的「網路市集」嗎?讓你(包括台灣企業)「放大視野,外部創新」嗎?! :o
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S7 L* u/ Q1 ]% `# u2 d; t/ ^9 _網路市集讓 5萬人交換創意
( r" _! H4 G* y' d" oIBM 員工、家屬、客戶的集體腦力激盪8 b" V4 V! W7 m$ N1 y! l0 v
本文轉載自《商業周刊》979期 文◎曠文琪
0 u, z! |% s1 C! K3 n4 o) @http://www-8.ibm.com/tw/blueview/200609/p15-18.html
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# e# C5 i) w1 E% \IBM 用高科技,在3天內集合5萬多人的智慧,蒐集了 3萬7千個 主張,相較於一般企業花同樣時間的思考效率,這是千倍、甚至萬倍的力量躍進。未來,一個企業能否贏,就看創新的力量能否在企業中存活,但如何建立有創意的創新產出機制,更是關鍵中的關鍵。 ( t1 g0 ] e- {* {# G; O
, m9 `- S. i6 X5 ^ u3 n) V八月初,全球科技大廠 IBM ,也剛花了七十二小時,完成了一場創意即興演奏,參與的「樂手」高達五萬三千人,來自七十七個國家。 IBM 稱這場演奏叫做 Innovation Jam(創新腦力大激盪)。 IBM 邀集全球員工、員工家屬與六十七家選定的客戶,約定好在三天之內,上網針對設定好的四大議題——交通、健康醫療、環境永續與金融商務,未來將如何發展?有無更好的解決方案?現有的技術可如何配合?提出各自不同的意見,最後 IBM 將把這些點子收集起來,選出最受注目的創新方案,以一億美元(約合新台幣三十三億元)的金額去實現它。; f5 C& a0 F% z* e8 V
: ]3 N9 ^4 v; K% ^$ v6 A" p這個活動的特別處在於,這是 IBM 第一次打破國界限制,透過網路,真正把客戶與員工的聲音連結起來,讓創新的起源,不再停留在公司的小會議室中。 「這是種新嘗試, IBM 等於在創造一個市集,讓所有人自由交換創意。」專攻創新管理的政大科技管理研究所教授李仁芳說。/ C, q) }4 x; D; ?: T
+ _! q# q6 m! {4 k. p/ x! Y成功關鍵一: 嚴謹管理機制 所有人可選擇有興趣主題進入
3 f# d/ W; Q/ t8 a3 o* g& Q7 @( D成功關鍵二: 專家介入整合 確認方向與深度 6 d/ |4 P: U' M% U
成功關鍵三:樂於分享的心胸 八位副總裁以上主管帶頭丟出想法 5 G. { ` G t: f2 [/ f
5 b+ c# R8 ~ c' n6 Q0 \( x+ Z" i第三個成功關鍵是開闊的心胸。「這很不容易。」李仁芳說。一般人,有好的想法,都立刻藏在口袋,不願意公開。但是 IBM 由八位副總裁以上的人親自帶頭丟想法,感染大家。$ C, b; S4 H/ b0 ]0 G
+ B4 W: f2 n/ w7 h4 e9 `% p' M「 IBM 說服我們,好的創新初始,是靠群眾的力量,一起發現需求。」陳清富說。一份 IBM 今年針對全球七百六十五位 CEO 所做的訪談調查指出,有九項產業的 CEO 表示,超過四成的創新來自外部,其中娛樂、電信與石化產業,更有超過一半的創意是來自外部。外部創新的重要度正在提高,企業視野必須放大,不能僅靠一己之力。
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: l9 {8 M9 e$ f6 N' P+ {「把界線打破,跨領域交流火花更驚人。」葉天正說。在科學領域,一九五三年 DNA 雙螺旋結構的發現,是生物學家華生與物理學家克里克跨進彼此的領域互相啟發,從化學家提供的 X 光資訊中解出生命的奧秘。在產業領域,蘋果電腦當紅產品 iPod,就是在電子與音樂產業領域中找到交叉點而產生。) w* r' h2 C, ?5 d# u
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成就一個創意的自由市集,看似無為管理,但事實上,「難度比過去更高。」李仁芳評論。就像舞台即興演奏的爵士樂手,背後都是經歷無數正統的訓練與練習,這對於還在創新路上剛起步的台灣企業而言,「確實不易複製,但可以學習的是, IBM 不斷求改變,願意接受邊陲創新的格局。」 |
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