2.1知識社群創新" e1 h+ {# T: f) L- O
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知識的運用與創新，是知識經濟時代維持競爭力的要件，近代所謂知識管理便是在這樣的需求下應運而生，研究如何讓知識產生力量與價值，從問題解決的過程中創造知識。Nonaka 與Takeuchi (1995)認為知識管理應由互動開始，藉由專家互動的方式，促進個人知識分享與創造，進而有助組織之知識累積與創造。而這種以知識為中心來運作的團體，成員互相分享彼此經驗，進而創造知識，便是所謂實務社群(Community of practice)的概念。 5 p+ r; z5 l% E+ D! ]4 u# y
Wenger (1998)於探討知識管理時所提出知識社群，他認為知識社群是企業裡分享專門知識所組成的非正式團體，可以實體或虛擬的方式存在。Botkin (1999)認為知識社群是一種非正式的團體，團員自行發展出一套知識共享的方式，並為達成共同目的而去創造、分享、以及運用新知識；成員不但參與知識分享，也具有共同的價值觀與願景，並進而形成一種歸屬感。
McDermott (1999)認為知識社群是發揮知識管理效益的最自然的方法，它是一種跨團隊、學說、時間、空間、以及業務單位的知識分享與多樣性思考的社群。 : p. a0 W9 m. a/ v4 Y- S: ]
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知識社群的運作可以分為實體及虛擬社群，實體社群係透過組織中的會議、訓練、讀書會、討論等方式進行，虛擬社群則是以資訊或網路平台作為溝通之工具，例如知識庫、網路論壇、討論區、電子郵件等方式進行。
至於如何創造知識，Knapper與 Cropley (2000)認為從情境的問題解決過程中，才能產生知識創造。因此在知識社群中，面對問題解決時，將應用新的知識，並在既有的知識庫中產生新的融合，而當一群人共同知識創造，知識共有與分享，就是組織的知識創造，因此Dixon (2000)認為組織的知識創造與分享，應從問題解決開始。
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跨組織創新
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當組織面臨產業環境的變化時，為了適應與維持企業競爭力，除了加強企業內部活動之效能外，將會促使發展跨組織關係（Interorganizational relationship），例如研發聯盟、策略聯盟等模式。
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Drucker（1985）指出，組織創新有七個來源或機會，分別是：（1）未曾預料的事件，包括意想不到的成功、失敗或意外事件；（2）不協調的事件，如對事情發展的推斷與實際的結果不一致；（3）基於產銷過程需要的創新；（4）市場及產業結構突然地改變；（5）人口結構的改變；（6）知覺觀點的改變；與（7）情緒和意義上的改變。換言之當企業內外在環境失衡或變化時，企業會從組織的變革與調整開始找新的機會。
而發展跨組織的合作關係，是一種組織創新的方式，Nohria (1992)提出組織與外部組織的溝通與接觸質量會影響組織創新的能力，因為透過良好的外部關係，可以讓組織獲得創新所需要的資源與資訊，同時藉由跨組織活動也容易激盪新的想法。因此，跨組織關係乃逐漸被用來提高組織創新的能力。 & k1 \: |- T, G4 d! B$ a
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關於跨組織關係建立，彭朱如(1998)認為這個跨組織關係，可以從合作目的、交換標的、合作對象多寡、合作類型、互賴類型以及權益結構等作區分。 ' r4 h4 W4 L& P# j1 k
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創新聯盟創新社群活動$ t2 g$ k# j! `% p! m7 ]
4.1社群創新源自於外部環境的改變
因應產業環境轉型的壓力及「突破創新」政策方向的引導，使法人開始思考組織定位與調整，進而促進彼此之間的合作。傳統產業面臨的成本競爭、產業空洞化的困難，亟待政府資源與業者轉型的企圖心相輔相成，尋求突破之道。政府推動傳統產業高科技化，用意是利用跨領域的異業合作、高科技的帶領下，提升傳統產業企業價值創造、促進創新機會。「傳統產業創新聯盟」即在這樣的任務下催生，從法人間的跨領域整合做起，建立典範並推廣應用於產業。
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4.2 跨領域社群經營與活力驅動
只要是跨領域的社群，具整合功能的介面是非常重要的，例如推動委員會、聯絡窗口、整合會議、網路工具、創意提案等都是促進共識凝聚與融合的方式。 - Q# `8 t Y; T/ d8 x0 J) e6 ^
在組織與活動設計外，更重要的是驅動力(driving force)的產生，參與成員的主動與活力是成就跨領域社群經營的內部動力，此點可以從組織與個人觀點探討。從組織的觀點，法人內可以利用從屬關係，促成與影響社群的參與活力，而法人間的對等關係的策略合作不易，除了合作的權利義務的考慮，空間、制度、文化、規模、人才、知識的不同，將會需要更長的磨合期。從個人觀點，心智思維模式的改變，使研發人員接受新知識並與原知識融合，是一個重要的課題。
4.3知識創新社群以創意提案及審查機制促進知識創造 % u! e: o$ K' Z* |7 H- x" S
在知識社群的經營上，採用了創意提案及審查機制，從問題解決的過程中促使知識的融合與創造，一如Knapper與 Cropley (2000)認為從情境的問題解決過程中，才能產生知識創造。 ! `( ~, ^, D7 Z! n. F( X& S3 g
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在創新的過程裡，構想形成是第一階段，因此在社群的提案機制中，研發人員利用情境分析的方法，學習以消費者的觀點以新產品為主題，描繪使用的狀態與故事，凝聚跨領域主題的共識與認知，才開始激盪問題解決方案。 + [, v% j9 s1 V; `6 C& B5 S/ p
而為了促進知識分享與交流，各社群皆同步應用實體社群及虛擬社群的方式進行，提高交流的頻率與品質，有助知識的催化。
